1... Grundlagen... 2

1.1 Konstruktivistische Theoriegrundlagen... 2

1.2 Systemische Theoriegrundlagen... 3

1.3 Anwendungsbereiche und typische Fragestellungen im systemischen Coaching.. 4

1.4 Fragestil.. 5

1.5 Die 7 Opferwörter.. 6

2... Die Phasen und Phasenziele des Coaching-Gesprächs.. 6

3... Die 4 Grundverhalten von Kunden... 7

3.1 Kunden, die sich coacheemäßig verhalten... 7

3.2 „Klagende". 7

3.3 „Co-Beraterlnnen”. 8

3.4 „BesucherInnen“. 9

4... Fragen, die dem Kunden helfen, sein Problem besser zu verstehen... 10

5... Fragen die das Gute am Problem herauszuarbeiten... 11

6... Die umfassende Zieldenition im Coaching.. 11

6.1 Eigenschaften eines wohldefinierten Ziels: 11

7... Kunde verlangt Expertenhaltung... 12

7.1 Fragen und Gegenfragen im Coaching.. 13

8... Die Bildung konkreter Maßnahmen... 14

9... Abschluss des Coaching-Gespräches.. 14

10. Übersicht professioneller systemischer Fragen für alle Coachinghasen... 14

11. Fragenarten... 17

11.1     Fragen nach verhaltensmäßigen Unterschieden... 17

11.2     Fragen nach inhaltlichen Unterschieden... 18

11.3     Fragen nach zeitlichen Unterschieden... 18

11.4     Fragen nach personenbezogenen Unterschieden... 19

11.5     Beschreibende, erklärende und bewertende Fragen... 20

11.6     Typische Fragen nach Verhaltensmustern im Überblick.. 20

11.7     Dissoziierungsformen und Fragestellungen... 21

11.8     Zirkuläre Fragen... 22

11.9     Hypothetische Fragestellungen... 23

11.10       Paradoxe Fragen zur Erkennung/ Veränderung „problematischer” Handlungsweisen    24

11.11       Paradoxe Fragen und Interventionen zur Stärkung des Selbstbewusstseins  24

11.11.1            Fragen. 24

11.11.2            Interventionen. 24

11.12       Verrückte Fragen... 25

11.12.1            Eine verrückte Frage anzukündigen. 25

11.12.2            Verrückte Fragen. 25

12. Coaching-Konzepte.. 26

12.1     Konzepte mit systemischen Fragetechniken... 27

12.1.1          Metapher-Entwicklung. 27

12.1.2          Adler-Ameise-Stier. 28

12.1.3          Arbeiten mit dem Rollenspiel 30

12.1.4          Nutzen-Konzept 31

12.1.5          Potential-Transformation. 32

12.1.6          Eigenschaften personizieren.. 33

12.1.7          Menschen leichter akzeptieren. 34

12.2     Konzepte der Musterunterbrechung.. 36

12.2.1          Vom Eigenschaftsmodell zum Verhaltensmodell 36

12.2.2          Exit-Konzept 37

12.2.3          Der Kunde als Regisseur. 38

12.3     Symbolisierungs-Konzepte.. 39

12.3.1          Innere Stimmen. 40

12.3.2          Etikettierung. 41

12.3.3          Mein virtuelles Team.. 42

12.3.4          Seil, Kabel und Raum.. 43

12.3.5          Symbolisierung mit Schreibtischgegenständen bzw. Bausteinen. 44

12.3.6          Komplexe Systeme zeichnen. 46

12.4     Lösungsorientierte Kurzzeitberatung.. 47

12.4.1          Der Ablauf des ersten Coaching-Gesprächs. 47

12.4.1.1                Fragekette für das Herausarbeiten des Ziel-Details „inter-aktional”. 48

12.4.1.2                Die Wunderfrage. 48

12.4.1.2.1                 Teil 1. 48

12.4.1.2.2                 Teil 2. 49

12.4.1.2.3                 Teil 3. 49

12.4.1.2.4                 Teil 4a. 50

12.4.1.2.5                 Teil 4b. 50

12.4.1.3                Beispiele für eine Wertschätzung. 51

12.4.1.4                Die Eigenschaften von Experimenten. 51

12.4.2          Ablauf der Folge-Coachings. 52

12.4.2.1                Fragenfolge zu den Details der Skala. 52

 

 

1      Grundlagen

 

1.1     Konstruktivistische Theoriegrundlagen

 

Die Wirklichkeit ist nicht wirklich wirklich - alles Erlebte ist subjektiv und entsteht im Auge des Betrachters. Im Coaching ist es daher wichtig, die Wirklichkeit des Kunden anzuerkennen und auch begrifflich in dessen „Welt“ zu bleiben.

Verantwortungs-Fragen müssen entschieden werden - all jene Fragen, auf die es nicht bereits eindeutig gefundene Antworten gibt, müssen von jedem Einzelnen aufgrund seiner eigenen ethischen Vorstellungen beantwortet werden - und er muss die Verantwortung dafür übernehmen.

Niemand kann objektiv beobachten: Beobachter sind Teil ihrer Beobachtung - mit jeder Sichtweise, die wir als Coach einbringen, kommen unsere höchst subjektiven Einstellungen zutage. Alles Handeln macht Sinn für den Handelnden - in dem Augenblick, in dem er handelt.

Autopoiese - Selbstgestaltungsmöglichkeiten für lebende Systeme - Menschen reagieren unabhängig von Ihrer Umwelt so, wie sie selbst strukturiert sind. Wir können sie nicht verändern!

Menschen „sind“ nicht, sondern sie „verhalten" sich - sie können sich im nächsten Augenblick auch ganz anders verhalten und sich „als neuer Mensch" präsentieren.

Probleme sind Konstrukte, die zeit- und situationsabhängig nur von den betroffenen Personen in ihrer Wirklichkeit wahrgenommen werden - jedes Problem ist einzigartig, wird nur vom Betroffenen wahrgenommen und stellt für ihn im Moment des Problemerlebens die Wirklichkeit dar.

Probleme entstehen durch problemhafte Beschreibungen, Erklärungen und Bewertungen - wenn es uns gelingt, eine neue Beschreibung, Erklärung oder Bewertung einzuführen, kann das Problem bereits dadurch gelöst Werden.

Wir können die Probleme anderer weder verstehen noch lösen - wir sollten stets davon ausgehen, dass die Probleme des Kunden in einer Sprache präsentiert werden, die wir nicht verstehen.

Probleme bedürfen angemessener Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung - daher sollten wir Probleme nie als „klein", „unbedeutend“ oder „nicht existierend” disqualifizieren.

Iede Beratung ist eine Intervention in eine (funktionierende) Selbstgestaltung - wir achten daher besonders auf Rhythmus, Tempo und maximal notwendige Intensität der Interventionen beim Kunden.

Problemlösungen brauchen keine Hypothesen - da der Kunde selbst Experte für seine eigene Wirklichkeit ist, braucht er uns nicht als Erzeuger neuer Wirklichkeiten, sondern als Unterstützung, um selbst eine neue Wirklichkeit zu bilden.

 

1.2     Systemische Theoriegrundlagen

 

Was ist ein System? - Es ist ein Konstrukt (ein Hilfsmittel zum einfacheren Arbeiten), das aus Beziehungen, Kommunikationen und Handlungen besteht - die von den Menschen (der System- umwelt), die dieses System bilden, erzeugt werden.

Menschen entstehen im System - sie bilden von der ersten Minute der Zeugung an Systeme und verhalten sich in verschiedenen Systemen völlig unterschiedlich.

Systemisch denken heißt zirkulär denken - alles hat wechselseitig Einfluss aufeinander. Es gibt daher keine eindeutigen „Ursachen“ oder „Schuldigen”, sondern nur Beteiligungen unterschiedlicher Art und unterschiedlichem Ausmaßes.

Systemisches Denken bedeutet, in Auswirkungen zu denken - wir können stets frei wählen, übernehmen dabei aber die Verantwortung für die Folgen unseres Handelns.

Systemisches Denken ist ziel-, nicht „ursachen”- und vergangenheitsorientiert - das Problem hat nichts mit der Lösung zu tun.

Menschen denken in ihren ureigenen Mustern - als Coaches unterstützen wir dabei, weniger hilfreiche Denkmuster beim Kunden zu unterbrechen bzw. neue zu finden.

Problemlösungen können durch hilfreiche Verstörung von außen angeregt werden - wir übernehmen als Coach stets die Verantwortung für die Intensität und Art der Verstörung.

Systemische Arbeit bedeutet Prozessarbeit - der Kunde bleibt Experte für die Inhalte (Problem- und Lösungswelt), während der Coach für die Gestaltung des Prozesses verantwortlich ist.

Wir arbeiten im Beratungs-, nicht im Heimatsystem - wir können im Coaching mit dem Kunden nur Maßnahmen für dessen Leben erarbeiten; wir können nicht mit ihm sein Leben leben. 

 

1.3     Anwendungsbereiche und typische Fragestellungen im systemischen Coaching

 

In der systemischen Arbeit verstehen wir unter Coaching die maßgeschneiderte Problemlösung im Spannungsdreieck zwischen Beruf, Organisation und Privatleben oder in einem dieser drei Bereiche - eine Problemlösungsmethode, in welcher der Coach für die passenden Fragen, hilfreichen Zusammenfassungen und die Einhaltung des Ablaufs verantwortlich ist, und der Coachee eigenständige Lösungen für seine Situation - für seine anstehenden Fragestellungen - findet.

 

Typische Fragestellungen in den drei Teilbereichen des Coachings

 

Beruf

Organisation

Privatleben

·  Karriereentwicklung

·  Berufswahl

·  Ausgefülltheit im Beruf

·  Probleme, die im Zusammenhang mit dem Berufsleben auftreten

·  Berufswechsel

·  Motivation & Leistung

·  Visions- und Strategieentwicklung

·  Überlegungen zur Unternehmensphilosophie/Kultur

·  Umstrukturierung

·  Entscheidungsfindung

·  Entwicklung neuer Produkte/Leistungen

·  Harmonie in der Familie

·  Probleme in der Partnerschaft

·  Freizeit und familiäre Verpflichtungen unter einen Hut bringen

·  Abnabelung von den eigenen Eltern

 

Im systemischen Coaching verstehen wir uns als reine Unterstützerlnnen bei der eigenverantwortlichen Lösung von Problemen durch den Kunden - bei Problemen, die im Privatleben, im Beruf, in Unternehmen oder zwischen diesen drei Bereichen auftreten. Die Probleme, an denen wir im systemischen Coaching arbeiten, betreffen kaum eine Leistungssteigerung, sondern die Erarbeitung neuer Verhaltensmuster. Da der Kunde das Ziel selbst formuliert und die Lösung selbst erarbeitet, erreicht er maximale Umsetzungserfolge.

 

Persönlichkeitscoaching

·  Wie schaffe ich es, mit mir selbst zufrieden zu sein?

·  Wie kann ich mich selbst an meinem Arbeitsplatz besser verkaufen?

·  Wie kann ich erreichen, dass meine Freunde mich als gelassen und ruhig kennenlernen?

Karrierecoaching

·  Welcher Beruf passt zu mir?

·  In welche Richtung soll ich mich beruflich entwickeln?

·  Wie kann ich den von mir angestrebten Job auch tatsächlich bekommen?

Führungscoaching

·  Wie kann ich erreichen, dass meine Mitarbeiter motivierter sind?

·  Wie kann ich all meine Aufgaben effizient unter einen Hut bringen?

·  Welchen Führungsstil halte ich für angebracht? Wie kann ich nach oben delegieren?

Job Skills Coaching

·  Wie schaffe ich es, bei Meetings rasch und dennoch überlegt das Richtige zu sagen?

·  Wie kann ich mit bestehenden Konflikten effizient umgehen?

·  Welche neuen Verhandlungsmuster wären zieldienlich für meine beruflichen Situationen?

Strategiecoaching

·  Welche grundlegende Vision wollen wir für unser Unternehmen/unsere Abteilung bilden?

·  Welche Strategie sollten wir in den nächsten Iahren verfolgen?

·  Welche Ziele müssen wir setzen, um die Konkurrenz erfolgreich abzublocken?

Privatcoaching

·  Wie kann ich Beruf und Familie erfolgreich unter einen Hut bekommen?

·  Was muss ich tun, um von meinem Partner als gleichberechtigt betrachtet zu werden?

·  Wie kann ich mit meinen Kindern gelassener umgehen?

·  Wie kann ich mich von meinen Eltern erfolgreich abnabeln?

 

1.4     Fragestil

 

Statt analysierend-statischer Fragen über die Vergangenheit.. .

Welche Ursachen hat das Problem?

Wer hat es verursacht?

Wer oder was ist letztendlich schuld daran?

Was ist das Schlimmste daran?

Was ist in der Vergangenheit schiefgelaufen?

Warum?

 

...zukunfls-, verhaltens- und zielorientierte Fragen

Was müsste wer wann in Zukunft anders tun, damit für Sie ein optimaleres Ergebnis herauskommt?

Was müssten vor allem Sie tun/ unterlassen?

Welche Ziele wollen Sie mit Ihrem geänderten Verhalten erreichen?

Was soll in Zukunft anders sein?

An welchem Verhalten von Ihnen würden Sie/ jemand anders merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

Wer würde sich freuen, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen würden?

 

1.5     Die 7 Opferwörter

 

Opferwörter

Beispiel

„... kann nicht”

„Ich würde anders handeln, aber ich KANN NICHT.“

„Ja, aber..."

„JA, das ist prinzipiell ein guter Vorschlag, ABER ist bei uns nicht umsetzbar."

„...niemals. ”

„Es gibt einen Ausweg aus dieser Situation, aber den werde ich alleine NIEMALS bewältigen."

„...immer..."

„IMMER wenn ich gute Vorschläge bringe, habe die halbe Mannschaft gegen mich."

„Ich sollte..."

„ICH SOLLTE mich endlich mit der Strategie des Unternehmens beschäftigen, aber ich komme nich dazu."

„Wenn nur..."

„WENN NUR das Unternehmen endlich sinnvoll Weiterbildungspläne entwerfen Würde!"

„Was ist, wenn...?"

„WAS IST, WENN unser Konzept nicht aufgeht?”

 

2      Die Phasen und Phasenziele des Coaching-Gesprächs

 

Phase

Dauer

Ziel dieser Phase

Einstieg ins Coaching-Gespräch

ca. 2-5

Vertrauen finden (Erklärung des Ablaufs, falls notwendig)

Problemschilderung

ca. 3-5

„Hilf mir, mein Problem zu verstehen” und Problemeingrenzung

Vom Problem zum Ziel

ca. 3-10

Ziele formulieren

Auftragsgestaltung

ca. 2

Klare Aufgaben- und Rollenverteilung für Coach und Coachee

Lösungsfokussierung

ca. 35

Kriterien für eine „gute“ Lösung finden

Lösungsgestaltung

ca. 30

Die Kriterien zu tatsächlichem Lösungshandem verbinden Das Lösungsbild auf Auswirkungen in allen beschriebenen Situationen prüfen

Bildung konkreter Maßnahmen

ca. 10

Festlegung: Wer tut was (bis) wann - und wer „kontrolliert“ die Ergebnisse?

Abschluss des Coaching-Gespräches

ca.5

Rückmeldrmg an den Coach über die wahrgenommene Qualität des Coachings

 

3      Die 4 Grundverhalten von Kunden

 

3.1     Kunden, die sich coacheemäßig verhalten

 

Coachee-Kunden haben ein klar umrissenes Problem und bilden daraus gemeinsam mit dem Coach ein „wohldefiniertes" Ziel, dessen Erreichung unter ihrem eigenen Einfluss steht (so genanntes erstbestes Ziel

 

3.2     „Klagende"

 

Meist kormnen Menschen jedoch so ins Coaching, wie sie es gewohnt sind, zu einem Beratungsgespräch zu kommen: Sie schildern ihre Sorgen und erwarten, dass ihnen jemand eine Problemlösung bringt- oder dass sie sich einmal ausgiebig beklagen können. Wann immer Sie dann versuchen, das Ruder aktiv in Richtung Ziel herumzureißen, taucht ein neues Problem auf, und Ihr Coachee versinkt wieder im Keller der Trostlosigkeit. In solchen Fällen sprechen wir von „Klagenden”. Das sind Menschen, die nicht wirklich eine Problemlösung erreichen zu scheinen wollen. Jeder Ratschlag von außen wird abgetan mit einem „Das habe ich schon probiert” oder „Ja, aber das geht nicht, weil..." Klagende stellen eine große Herausforderung fiir Coaches dar, denn der Klagende braucht viel Geduld, um mit ihm immer wieder in die Tiefen seines Problems hinabzusteigen und ihn wieder in Richtung Ziel hinaufzuziehen. Dieses Hinuntersteigen in den Problemkeller und Hinaufziehen in Richtung Ziel ist genau die Arbeit des Coaches, um mit Klagenden erfolgreich umzugehen:

 

Professioneller Umgang mit „klagenden“ Kunden

 

Der Coach zeigt aktives Verständnis

„Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie in dieser Sache verzweifelt sind...”

sucht nach Ansatzpunkten für eine Zielorientierung

„...und ich verstehe auch, wenn Sie nur hergekommen sind, um mir Ihr Leid zu klagen. Aber wenn Sie jetzt nur klagen, dann hilft Ihnen das nicht weiter."

und schafft Möglichkeiten, um aus der Problem- eine Zielschilderung zu machen.

„Welche Möglichkeiten gäbe es denn grundsätzlich in Ihrer Situation?”

Sicherlich wird der Kunde dann neuerlich in seine Problemschilderung verfallen - und der Coach bleibt hartnäckig bei der Zielorientienıng...

„Ia, natürlich wird das alles schwierig werden, und wahrscheinlich gibt es auch gar keine Lösung, aber wenn es eine gäbe, welches Ziel hätten Sie?"

 so lange bis der Kunde ein „w0hldefirıiertes Coaching-Ziel” formuliert.

„Welches Ziel ist das? Bis wann wollen Sie dieses Ziel erreichen? (Steht die Erreichung auch unter Ihrem eigenen Einfluss?)”

 

3.3     „Co-Beraterlnnen”

 

Co-beratende Kunden sollten in ihrem Verhalten ernst genommen werden

 

Professioneller Umgang mit „C0-Beraterlnnen“

 

Wertschätzung der Expertise

„So, wie ich Sie hier höre, haben Sie sich ja bereits intensiv mit der Aufgabe und möglichen Lösungsansätzen beschäftigt und für uns bleibt nun nur noch die Aufgabe, die verschiedenen Lösungsansätze von allen Seiten zu begutachten, damit Sie die maßgeschneiderte Lösung schließlich auswählen."

Frage nach bisherigen Lösungsansätzen (diese kommen offensichtlich als Lösung nicht in Frage, da der Kunde sie ja bereits durchgedacht hat): Diese Frage wird von Kunden mit Co-beratendem Verhalten oft nicht sehr gerne beantwortet, daher sollte sie mit Wertschätzung formuliert werden.

„Welche Lösungsansätze haben Sie sich denn bisher schon überlegt? -Ich frage Sie so direkt, weil ich mit Ihnen als ExpertIn ja gleich offen reden kann und ich mir ganz sicher bin, dass Sie sich schon etwas dazu überlegt haben: Als Expertln können Sie ja gar nicht anders."

Dann folgen die Fragen nach jenen bisherigen Lösungsansätzen, die vom Kunden nicht weiter verfolgt wurden (und die ebenfalls aus dem Beratungs-Prozess herausgenommen werden sollten).

„Und welche Lösungsansätze gibt es, die Sie bisher nicht näher ins Auge gefasst haben?” „Und welche noch?" „Und welche noch?”

Ietzt wird noch einmal der ExpertInnen- Status herausgestellt und betont - hier, um weitere bisherige Lösungsansätze herauszuarbeiten.

„Jetzt habe ich noch eine letzte Frage bezüglich Lösungsansätze im Allgemeinen: Welchen würden Sie denn als Expertln einem Kunden vorschlagen, der solch ein Problem hat, wie Sie es gerade geschildert haben?”

Erst dann erfolgt die Reduktion auf jene bereits bestehenden Vorschläge, die einer genaueren Betrachtung unterzogen werden sollten.

„Und welche von diesen Vorschlägen sollten wir heute tatsächlich unter die Lupe nehmen - welche kommen aus Ihrer Sicht in die engste Auswahl?”

Für die „gefilterten” Vorschläge werden schließlich Kriterien erarbeitet, die diesen Vorschlägen gemeinsam sind.

„Welche Kriterien sind denn all diesen Vorschlägen gemeinsarn?”

Diese Kriterien bilden das „tatsächliche" Ziel, mit dem erst gearbeitet werden kann.

„Das heißt, wir sollten heute gemeinsam nach einer Lösung suchen, die folgenden Kriterien genügt: gibt es noch weitere Kriterien, die wir beachten müssen?“

 

3.4     „BesucherInnen“

 

Professioneller Umgang mit Besucherlnnen

 

Der Coach nimmt den Wunsch, dass sich „die anderen” ändem sollten, auf...

„Ich verstehe, dass sich aus Ihrer Sicht nur die anderen ändern müssten, damit Ihr Problem gelöst ist."

...und fragt den Coachee nach der Wahrscheinlichkeit, diese Nícht-Anwesenden per „Fern-Heilkur" aus dem Coaching-Gespräch heraus zu verändem.

„Für wie wahrscheinlich halten Sie es denn, dass es uns hier, jetzt und heute, sozusagen mit der Fernbedienung in der Hand, gelingt, diese Menschen in Ihre gewünschte Richtung zu verändem?”

Da die Antwort beinahe immer „sehr gering” oder „gleich null” lautet, besteht der nächste Schritt darin, dies nochmals anzusprechen.

„Schön wäre es ja, wenn wir die anderen ganz einfach so von hier aus verändern könnten. Das wäre mit Sicherheit die einfachste Lösung - aber, wie Sie auch schon gesagt haben, das ist ja leider nicht möglich."

Der Coach fasst nochmals zusammen.

„Wir können also die anderen leider nicht ändern, und gleichzeitig werden Sie mit diesen wieder zusammentreffen - wahrscheinlich wird sich das nicht vermeiden lassen. Was sagen Sie dazu?”

Überleitung vom erstbesten zum zweitbesten Ziel.

„Wenn wir die anderen also nicht verändem können, dann können wir heute, hier und jetzt nur daran arbeiten, wie Sie mit den anderen anders umgehen können, damit Sie wieder erfolgreich arbeiten können, nicht?”

Schließlich kommt die Frage, ob dieses Vorgehen für den Kunden auch passt.

„Wäre Ihnen denn das recht, wenn wir die Zeit hier nutzen würden - unter der Prämisse, dass wir die anderen nicht ändern können -, dass wir dann daran arbeiten, wie Sie besser mit diesen umgehen können?”

 

4      Fragen, die dem Kunden helfen, sein Problem besser zu verstehen

 

Fragemöglichkeiten

Ziel der jeweiligen Fragen

·  Woran würden Sie merken, dass das Problem gelöst ist?

Unterschiede zwischen Problem- und Lösungssituation erarbeiten

·  Wer würde sich dann anders verhalten?

·  Wie würde sich jeder einzelne Beteiligte dann anders verhalten?

Unterschiede zwischen Problem- und Lösungsverhalten erarbeiten

·  Was könnten Sie tun, damit es noch schlimmer wird?

Erarbeiten des eigenen Verhaltens, das zur Problemsituation beiträgt

·  Was könnten (die jeweils anderen „Beteiligten”) tun, damit die Situation noch schlimmer wird?

·  Wie können Sie erreichen, dass die anderen alles dazu tun, dass es schlimmer wird?

Herausarbeiten des Verhaltens aller Beteiligten, die die Problemsituation mit herbeiführen - und des eigenen Verhaltens, das das Verhalten der jeweils anderen erst bewirkt

·  Was sind erste Anzeichen des Problems?

·  Woran merken Sie, dass das Problem wieder im Kommen ist?

Erarbeitung der „Problemanzeichen" zur „Früherkennung“

·  Was tun Sie meistens, wenn Sie merken, dass das Problem wieder im Kommen ist?

Erarbeitung typischer Muster der Reaktion auf Frühwamzeichen, die genau zum Problem führen

·  Was tun Sie in der Problemsituation, was Sie sonst nicht tun?

Entwicklung typischer Merkmale und Charakteristika des Problems

·  Was ist allen Problemsituationen, in denen Sie die Ergebnisse bemerken, gemeinsam?

·  Was tun Sie da immer gleich? Was machen andere immer gleich? Welche Situationen entstehen da in einer ähnlichen Weise?

Schließen von verschiedenen Problemsituationen auf Problem-Verhaltensmuster, die in allen Situationen und immer wieder angewandt werden

·  Wer hat etwas davon, dass das Problem aufrechterhalten bleibt?

·  Wem nutzt das Problem?

Erarbeiten, wer mit dem Kunden „in einem Boot” sitzt und wer gegen ihn arbeitet

·  Wenn wir davon ausgehen, dass alles Sinn macht, was ein Mensch tut- welchen Sinn könnte es für Sie machen, das Problem aufrechtzuerhalten?

Gründe für das fortwährende Bestehen des Problems finden

·  Was müsste wer tun, damit Sie das von Ihnen als problemhaft bezeichnete Verhalten nicht mehr anwenden müssten?

Wechselbeziehungen zwischen Problem und Ziel herausarbeiten

 

5      Fragen die das Gute am Problem herauszuarbeiten

 

·         Woran liegt es, dass Sie das Problem bisher nicht gelöst haben?

·         Wenn es irgendetwas gibt, was Sie am Problem auch schätzen: Was ist es?

·         Was spricht dafür, dass Sie das Problem lösen? (Pause, Antwort des Kunden) Und was spricht dagegen?

·         Was würden Sie vermissen, wenn Sie das Problem nicht mehr hätten?

·         Wenn eine gute Fee zu Ihnen käme, die Ihnen Ihr Problem wegzaubert, was würden Sie tun, damit Sie es blitzschnell wieder haben?

·         Was verbindet Sie mit Ihrem Problem, das Ihnen gar nicht so unlieb ist?

·         Was macht es Ihnen schwer, sich von Ihrem Problem zu trennen?

 

 

6      Die umfassende Zieldenition im Coaching

 

·         Was ist in diesem Fall Ihr Ziel?

·         Welches Ziel haben Sie denn in dieser Situation?

·         Welches Ziel möchten Sie denn in dieser Sache optimalerweise erreichen?

·         Und wo möchten Sie gerne hin, gesetzt den Fall, es ließe sich machen?

·         Was möchten Sie idealerweise erreichen?

·         Woran würden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

·         Wer würde an welchem Verhalten von Ihnen merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

·         Wenn Sie dieses Coaching mit einer Taxifahrt vergleichen - ich wäre der Taxifahrer, Sie wären der Fahrgast, der bestimmt, wo's hingeht und welchen Weg wir wählen, und das Coaching wäre unser Taxi - was würden Sie dann mir als Taxifahrer sagen, wo's hingehen soll?

 

6.1     Eigenschaften eines wohldefinierten Ziels:

 

·         Es sollte in Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug jeweils klar definiert sein.

·         Die Umsetzung des Ziels sollte unter dem hundertprozentigen Einfluss des Kunden stehen.

·         Das Ziel sollte eher klein als (zu) groß sein.

·         Es sollte inter-aktional sein.

·         Es sollte immer den Beginn von etwas erfassen (und nicht das Ende).

·         Es sollte etwas sein, das wie ein „Wunder“ erscheint oder zumindest in Richtung eines Wunders geht.

·         Das Ziel sollte in konkreten, spezifischen, verhaltensbezogenen Worten bzw. Ausdrücken beschrieben werden.

·         Das Ziel sollte eventuell bestehende Bedingungen mit berücksichtigen.

 

7      Kunde verlangt Expertenhaltung

 

Kunde

Coach

Ich möchte gerne von Ihnen als Experte hören, was ich in meiner Situation am besten tun sollte.

 

 

Mhm.

Natürlich könnte ich Ihnen jetzt Ratschläge geben, aber wer könnte mir garantieren, dass es die passenden sind? Schließlich kennen Sie ja Ihr Problem am besten.

Ich bin mir sicher, dass sie passen. Geben Sie mir einfach einige Tipps, und ich sage Ihnen jeweils, ob sie passen.

 

 

Gut, ich gebe Ihnen jetzt ein paar »Ratschläge - allerdings unter einer Voraussetzung: Sie sagen mir nach jedem Ratschlag, ob dieser hundertprozentig passt- und wenn er nicht passt, dann stelle ich Ihnen eine sehr effiziente Methode vor, bei denen ich Ihnen mit den richtigen Fragen helfe, die Lösung selbst zu finden.

O.k.

 

 

(gibt Ratschläge, die vom Kunden typischerweise abgewiesen werden, und bietet dann die Fragemethodik an, für die er den Auftrag erhält)

 

Kunde

Coach

Ich möchte gerne mal von Ihnen als Expertin Ratschläge hören, was ich in meiner Situation am besten tun sollte.

 

 

Mhm.

Welche Kriterien sollen denn diese Ratschläge aufweisen? Das heißt, woran würden Sie erkennen, dass die Ratschläge genau für Sie passen?

formuliert Kriterien

 

 

Welche noch?

Welche noch?

Welche noch?

formuliert alle Kriterien

 

 

Wenn wir nun an einer Lösung arbeiten Würden, die alle diese Kriterien enthält, und Sie würden sogar mit Hilfe meiner Fragen selbst zur Lösung kommen, wären Sie dann zufrieden?

 

 

7.1     Fragen und Gegenfragen im Coaching

 

Frage

Gegenfrage

Was würden Sie an meiner Stelle tun?

Hm. Gegenfrage an Sie: Was glauben Sie, was ich Ihnen am ehesten raten würde?

Wie soll ich meine Mitarbeiterlnnen auf Vordermann bringen?

Was wären denn aus Ihrer Sicht mögliche Mittel und Methoden, um sie professionell auf Vordermann zu bringen?

Welche Strategien sollen wir in Erwägung ziehen?

Welche Strategien haben Sie denn bisher schon durchdacht?

Mit welchem Ergebnis?

Mit welchen Strategien hatten Sie bisher Erfolg?

An welche haben Sie bisher noch nicht gedacht?

Wie soll ich mich entscheiden?

Woran würden Sie erkennen, dass Sie sich richtig entschieden haben?

Was sagt Ihr Kopf?

Was sagt Ihr Herz?

Wie können Sie diese beiden Antwortkategorien optimal zu einem Ganzen verbinden?

Was soll ich in der nächsten Sitzung sagen?

Was würden Sie denn gerne sagen?

In welcher Form müssten Sie dies sagen, damit Sie mit sich zufrieden sind?

Welche Folgen hat das für mein Team?

Was würden die Teammitglieder - wenn sie jetzt hier wären - sagen, welche Folgen das für sie hätte?

 

8      Die Bildung konkreter Maßnahmen

 

·         Wer

·         macht was (ganz konkret und spezifisch)

·         bis wann/ ab wann (genaue Daten, Zeiten)

·         zur Erreichung welcher Ergebnisse

·         und wer wird wann kontrollieren, ob die geplanten Ergebnisse auch

·         jeweils erreicht wurden.

 

9      Abschluss des Coaching-Gespräches

 

 

·         Wie haben Sie das Coaching-Gespräch empfunden?

·         Was war für Sie schwierig? Was war für Sie einfach?

·         Was hat für Sie besonders zur Lösung des Problems beigetragen?

·         Welche Frage(n) fanden Sie besonders hilfreich?

·         Was war für Sie der Wendepunkt zwischen Problem und Lösung?

·         Welche Optimierungsanregungen haben Sie für meine Arbeit?

·         Auf einer Skala von 0 bis 10 - wobei O ganz schlimm ist und 10 für „Dass ich das noch erleben durfte” steht - wie beurteilen Sie das Coaching-Gespräch?

 

10  Übersicht professioneller systemischer Fragen für alle Coachinghasen

 

Phase

Typische Fragestellungen

Einstieg ins Coaching-Gespräch

·  Wie läutfs?

·  Was macht die Arbeit?

·  Wie geht es Ihnen im Team/ in der neuen Position?

Problemschilderung

·  Worum geht's?

·  Was führt Sie zu mir?

·  Was ist der Anlass für das Coaching?

·  Worüber wollen wir heute sprechen?

·  Was wird von wem als Problem bezeichnet?

·  Was erhält das Problem am Leben?

·  Wie beschreiben/ erklären sich/ bewerten die unterschiedlichen Beteiligten das Problem?

·  Wie würde ein Außenstehender das Problem beschreiben?

·  Wenn ich mit Ihren Mitarbeitern dieses Problem besprechen würde, wie würden diese die Situation beschreiben?

·  Wie können Sie sich erklären, dass es das Problem (immer noch) gibt?

·  Skalierungen

·  Woran ist für Sie das Problem erkennbar?

·  Welche Personen/ Bereiche sind vom Problem betroffen?

·  Wer hat mehr, wer weniger Anteil an der derzeitigen Situation?

·  Wer profitiert mehr, wer weniger von der derzeitigen Situation?

·  Was ist bewahrenswert an der derzeitigen Situation?

·  Was haben Sie bisher zur Lösung des Problems unternommen?

·  Woran ist diese Lösung gescheitert?

·  Wem ist das Problem nützlich?

·  Welche Auswirkungen hat es, wenn das Problem gelöst wird/ wenn das Problem nicht gelöst wird?

·  Wer soll alles in unserem Gespräch vorkommen?

·  Wen können wir getrost weglassen?

Vom Problem zum Ziel

·  Was ist Ihr Ziel?

·  Was möchten Sie (idealerweise) erreichen?

·  Was möchten Sie in diesem Falle optimalerweise erreichen?

·  Was würde anstelle des Problems treten, wenn dies plötzlich verschwinden würde?

Auftragsgestaltung

·  Was müssten wir (beide) heute, hier und jetzt tun, damit Sie Ihr Ziel (dort draußen) erreichen?

·  Was müsste heute, hier und jetzt passieren, damit sich das Gespräch für Sie auszahlt?

·  Was müsste hier passieren, damit das Gespräch für Sie sinnvoll ist?

·  Und was können wir (beide) hier und jetzt tun, um das Problem zu lösen?

·  Was sollte das Ergebnis unserer gemeinsamen Beratung sein?

·  Welches Thema sollten wir als Erstes besprechen?

·  Was karm ich als Beraterin dazu tun, dass dieser Termin im Rückblick für Sie erfolgreich war?

·  Welche Aufgaben werden Sie übernehmen, welche soll ich übernehmen?

·  Was wünschen Sie sich von mir, dass ich tue, damit die Beratung für Sie ein Erfolg wird?

·  Wenn Sie sich etwas wünschen können - was sollte in der heutigen Beratung passieren?

·  Woran an meinem Verhalten werden Sie im heutigen Gespräch merken, dass ich Ihnen helfen kann?

·  Welche Rahmenbedingungen sollten wir heute beachten?

·  Wie viel Zeit möchten Sie in das heutige Gespräch investieren?

Lösungsfokussierung

·  Welche Kriterien müsste die Lösung erfüllen, damit sie für Sie eine gute Lösung darstellt?

·  Wer außer Ihnen wäre von der Lösung noch betroffen?

·  Wer würde mehr, wer weniger, wer gar nicht von der Lösung profitieren?

·  Was können Sie tun, damit die Situation noch schlimmer wird?

·  Skalierungstrage: Was müssten Sie denn tun, um auf Ihrer Skala zwischen O und 10 um nur einen Schritt höher zu kommen?

·  Woran wiirden Sie merken, dass Ihr Problem nicht mehr besteht?

·  Welche Auswirkungen hätte es, wenn Sie die Lösung bereits morgen umsetzen würden?

·  Und womit würden Sie da konkret beginnen?

·  Was würde Hr. XY sagen, was Sie tun müssten, um das Problem loszuwerden?

·  Was würde Fr. Z sagen, was Sie ändern müssten, um der Lösung einen Schritt näher zu kommen?

·  Wie würden Sie sich, wenn Ihr Ziel schon erreicht ist, anders verhalten als jetzt? Und wie würden die anderen reagieren?

Lösungsgestaltung

·  Was tun Sie, was tun die anderen, wenn Ihr Ziel erreicht ist?

·  Was unterlassen Sie, was unterlassen andere, wenn Ihr Ziel erreicht ist?

·  An welchem Verhalten von Ihnen (und von anderen beteiligten Personen) würde Hr. XY merken, dass Ihr Ziel schon erreicht ist?

·  Nehmen wir an, Ihr Ziel wäre schon erreicht- wer verhält sich da wie?

·  Wer sagt was in welcher Form zu wem (nicht mehr), wenn Ihr Ziel erreicht ist?

·  Wie würden Sie sich, wie die anderen sich in Reaktion darauf verhalten, wenn die Situation um einen halben Skalenpunkt verbessert wäre?

Bildung konkreter Maßnahmen

·  Was werden Sie wann genau tun?

·  Was werden Sie jetzt als Erstes tun?

·  Was werden Sie ab morgen anders machen?

·  Was werden Sie beibehalten?

·  Was sind Ihre ersten drei Schritte, die Sie nun setzen?

·  Welche Maßnahmen werden Sie nun konkret setzen?

Abschluss des Coaching-Gespräches

·  Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 0 ganz schlimm und 10 hervorragend ist: Wie beurteilen Sie dieses Gespräch?

·  Was hat sich verändert, seit Sie hier sind?

·  Was hat Ihnen an diesem Gespräch besonders weitergeholfen, was weniger?

 

11  Fragenarten

 

11.1  Fragen nach verhaltensmäßigen Unterschieden

 

Unterschiede zwischen Problem und Lösung

·  Welches Verhalten zeigen Sie in der Problemsituation, das Sie in der Lösungssituation nicht zeigen?

·  Welches Verhalten zeigen Sie in der Lösungssituation, das Sie in der Problemsituation nicht zeigen?

·  An welchem Verhalten von Ihnen merken andere ganz genau, dass Sie jetzt bereits Ihr Ziel erreicht haben? Welche Verhaltensunterschiede merken diese zu Ihrem als problematisch erlebten Verhalten?

·  Wenn Sie heute in 5 Iahren auf Ihr erreichtes Ziel zurückschauen: Welche Ihrer Verhaltensweisen haben sich bei Ihnen eingebürgert? Welche Verhaltensweisen haben Sie am Weg zum Ziel ausprobiert und dann erst entschieden, sie wegzulassen?

·  Welche Verhaltensweisen werden Sie beibehalten, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben - und welche werden Sie aufgegeben haben?

Unterschiede im Wechselspiel zwischen dem Coachee und den anderen Beteiligten

·  Wenn Sie nun x tun, wie reagiert Ihre unmittelbare Umgebung darauf? Und wenn diese in der Form y reagiert, wie reagieren Sie dann wiederum darauf?

·  Was würden Sie tun, wenn sich A plötzlich verhalten würde, als hätten Sie Ihr Ziel schon erreicht? Pause, Antwort des Kunden. Und nun nehmen wir an, Sie würden genau dieses Ihr Reaktionsverhalten schon morgen - ganz einfach so, ohne Vorwarnung - anwenden: Was würde A dann tun?

·  Welches Verhalten von Ihnen würde am allermeisten das gewünschte Verhalten von A hervorrufen? Und welches Verhalten von Ihnen würde genau das gegenteilige Ver- halten von A hervorrufen?

·  Was an Ihrem Verhalten müssten Sie belassen, um die gewünschte Reaktion von A zu erreichen? Und was an Ihrem Verhalten müssten Sie verändern?

 

11.2  Fragen nach inhaltlichen Unterschieden

 

·         Welches Drehbuch liegt der „Problemsituation” zugrunde? Welches der „Lösungssituation”?

·         Welche Anweisungen müssen Sie als Regisseur Ihres „Problemstückes” den Schauspielern geben, damit diese ihren Part überzeugend spielen? Welche Anweisungen müssen Sie als Regisseur Ihres „Lösungsstückes” den Schauspielern geben, damit diese ihren Part überzeugend spielen?

·         Welchen Titel würden Sie passenderweise Ihrem Problemstück geben? Welchen Titel Ihrem Lösungsstück? Inwiefern würden diese Titel jeweils in den Stücken deutlich umgesetzt und erkennbar gemacht werden? Wenn Sie einen Film über Ihr Problem drehen müssten: Welche Einstellung würden Sie wählen? Welche Personen würden sprechen? Was würden diese sagen? In welcher Form? Was wäre die Kernaussage des Films? etc. Wenn Sie einen Film über Ihre Lösung drehen müssten: Welche Einstellung würden Sie dann wählen?... etc.

·         Wenn Sie Ihr Problem als Film betrachten und Sie müssten als Kritiker darüber schreiben: Was wäre die Kemaussage zu Ihrem „Problemfilm”? Und was wäre Ihre Kernaussage über Ihren „Lösungsfi1m”? Welche Unterschiede bestehen zwischen diesen beiden Kritiken?

 

11.3  Fragen nach zeitlichen Unterschieden

 

Die zeitlichen Unterschiede betreffen...

Fragen-Anregungen

den Beginn/ das Ende von bestimmten Verhaltensmustern

·  Wann beginnen Sie für gewöhnlich x zu tun?

·  Zu welchen Zeitpunkten hören Sie meist auf x zu tun?

·  Zu welcher Tageszeit, an welchen Tagen, in welcher Iahreszeit beginnt das Problem für gewöhnlich, wann endet es meist?

die wechselnde Intensität von Verhaltensmustern zu bestimmten Zeiten

·  Wann tritt das Problem stärker auf, wann weniger stark?

·  Wann fühlen Sie sich dem Ziel näher, wann weiter weg?

·  Wann ist das Problem fiir gewöhnlich am Höhepunkt?

·  Wann ist das Problem für Sie kaum bis nicht spürbar?

die Dauer von Verhaltensweisen, die als problemhaft erlebt werden, im Verhältnis zu jenen, die als positiv bzw. gewinnbringend erlebt werden

·  Wie lange dauert das von Ihnen als Problem bezeichnete Verhalten für gewöhnlich an?

·  Wie lange dauert es für gewöhnlich, dass Sie sich wohl fühlen (das heißt, wie lange ist die Dauer zwischen den als problemhaft bezeichneten Verhaltensweisen)?

·  Wie lange dauerte jener Zustand an, von dem Sie fanden, dass er Ihrem Ziel noch am allemächsten kam? Wie hätten Sie die Dauer dieses Zustands verlängern können?

sowie das Auftreten von als problemhaft erlebten Verhaltensweisen zu bestimmten Zeiten im Ge- gensatz zu anderen Zeiten

·  Wann tritt das Problem auf, das zu anderen Zeitpunkten wie weggeblasen erscheint?

·  Wann konkret befinden Sie sich im Problemverhalten, wann fühlen Sie sich Ihrem Ziel schon sehr nahe?

 

11.4  Fragen nach personenbezogenen Unterschieden

 

Personenbezogene Unterschiede

Fragen-Anregungen

Das Problem steht aus Ihrer Sicht in unmittelbarem Zusammenhang mit bestimmten Personen oder Personengruppen

·  Im Zusammenhang mit welchen Personen oder Personengruppen tritt das Problem auf/ tri tt das Problem verstärkt auf?

·  Im Zusammenhang mit welchen Personen tritt das Problem gar nicht/ weniger auf?

An der Erzeugung des Problems sind aus Ihrer Sicht andere Persnnen beteiligt als an der Lösung

·  Welche Personen sind an der Erzeugung des Problems beteiligt?

·  Welche Personen müssen wir für die Erreichung des Zieles kombinieren? Was muss dabei jeder Einzelne tun?

Unterschiedlicher Umgang mit unterschiedlichen Personen

·  Wie müssten Sie mit den einzelnen Personen Ihres Umfelds umgehen, damit Sie die Problemsituation herbeiführen?

·  Wie müssten Sie mit den einzelnen Personen Ihres Umfelcls umgehen, damit Sie die Lösungssituation herbeiführen/ damit Sie öfters die Lösungssituation erleben?

 

11.5  Beschreibende, erklärende und bewertende Fragen

 

Fragenart

Allgemeine Fragenbeispiele

Fragen, die Modifikationen einleiten

Beschreibende Fragen

·  Was sehen Sie am Verhalten von x, y und z, wenn das Problem wieder auftritt?

·  Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben (wer tut da was [nicht mehr])?

·  Wie würde ein Außenstehender diese Situation beschreiben?

·  Wie würden Sie diese Situation aus Sicht Ihrer Mitarbeiterinnen beschreiben?

Eırklärende Fragen

·  Wie erklären Sie sich, dass dieses Problem ausgerechnet in Ihrer Abteilung auftritt?

·  Wie würden Sie sich das plötzliche Eintreten lhres Zieles erklären?

·  Wie können Sie sich das Zustan- dekommen dieser Situation auch anders erklären?

·  Wie würden die Mitarbeiterinnen der Nachbarabteilung, die mit Ihrer Situation nichts zu tum haben, sich diese Situation erklären?

Bewertende Fragen

·  Wie bewerten Sie das erreichte Ergebnis?

·  Wie bewerten es Ihre Mitarbeiter?

·  Wie würden es Ihre Kunden bewerten?

·  Wie würde es ein Marketingexperte bewerten?

·  Wie könnte man das Ergebnis noch bewerten?

·  Wie würde dieses Ergebnis jemand „Neutraler” bewerten?

·  Wie könnte jemand zu einer genau umgekehrten Bewertung dieses Ergebnisses gelangen?

 

11.6  Typische Fragen nach Verhaltensmustern im Überblick

 

·         Was tun Sie genau und in welcher Reihenfolge, damit das Problem entsteht? Was tun andere als Aktion bzw. Reaktion?

·         Wenn wir Ihr Verhaltensmuster als Kochrezept betrachten würden: Welche Schritte müssten Sie der Reihe nach genau beachten, damit am Schluss das Problem herauskommt? Welche Schritte müssten Sie konkret beachten, damit keinesfalls das Problem herauskommt?

·         Wenn ich Weltmeisterln in der Erzeugung Ihres Problems werden wollte: Was müsste ich konkret beachten?

·         Welche Schritte müsste ich befolgen, wenn ich Ihr Problem herstellen wollte?

·         Welche Schritte müssten Sie weglassen, damit das Problem gar nicht entsteht?

·         Welche Schritte müssten Sie setzen, damit das Problem gar nicht entsteht?

·         Welche Handlungen Ihres Systemumfelds lösen bei Ihnen das Verhalten X aus?

·         Was würde x (Problem-Kontrahent) sagen, welchen Schritt Sie zusätzlich/ stattdessen setzen müssten, um das Problem gar nicht erst zu erzeugen?

·         Beschreiben Sie einmal ganz genau, wie das Problem entsteht- so, als würden Sie im Zeitlupentempo beschreiben: Was tun Sie? Was tut wer in Reaktion darauf? Was tun Sie daraufhin? Welche Reaktion erhalten Sie?

 

11.7  Dissoziierungsformen und Fragestellungen

 

Kunden, die sehr stark mit dem Problem assoziiert sind, benötigen spezielle systemische Fragen, die ihnen rasch eine „Außensicht" verschaffen.

·         Sie wiederholen sich in ihren Aussagen bzw. finden oft keine Worte für die Beschreibung ihrer Situation.

·         Sie sprechen aufgeregt.

·         Sie zeigen häufig einen schweren Atem.

·         Sie haben oft absolut keine Idee, welche Lösung sich für ihr Problem ergeben könnte (d.h. sie verhalten sich oft „verbohrt”)

 

Dissoziierungsarten

Beispielhafte Fragestellungen

Einführung der Sichtweise des Gegenübers

·  Wie würde derın Ihr Konterpart diese Situation schildern?

·  Was würde denn Ihr Gegenüber Ihnen raten zu tun?

·  Woran würde Ihr Gegenüber merken, dass das Problem gelöst ist?

Einführung einer unbeteiligten Sichtweise

·  Wie würde denn ein völlig Unbeteiligter, sozusagen Mann oder Frau von der Straße, das Problem schildern?

·  Was würde denn jemand völlig Unbeteiligter als Ansatz fiir eine funktionierende Lösung schildern?

·  Angenommen, es käme gerade jetzt hier jemand herein, der weder Sie, noch Ihr Problem kennt: Wie würde denn dieser Ihre Situation schildern?

Einfiihrung einer Sichtweise mit großem Know-how

·  Gibt es eine Person, die Sie kennen und die dieses Problem vermutlich völlig im Griff hätte? Gut. Stellen Sie sich vor, diese Person käme gerade jetzt hier herein - wie würde sie die Situation sehen, welche Lösungsmöglichkeiten würde sie Ihnen raten?

·  Was würde Ihr Chef genau in einer solchen Situation hm?

·  Was würde der Generaldirektor Ihres Unternehmens genau in dieser Situation tun?

Körperlíches Herausziehen aus der assoziierten Situation (Zwiegespräch mit sich selbst)

·  Kunden am Arm packen, aus dem Sessel reißen und auf den leeren Sessel zeigen: Schauen Sie sich die Person einmal an, die da so sitzt _ was würden Sie ihr raten, sofort zu tun?

·  Wenn Sie sich selbst von außen betrachten: Was wäre gerade jetzt wichtig zu tun?

Auflösung der Dissoziierung durch die Teilung in innere Stimmen

·  Wie heißt die Stimme, die aus Ihnen heraus diese Worte sagt?

·  Welche anderen Stimmen haben Sie noch, die vielleicht ganz anderer Meinung sind?

·  Was sagt die Gegenstimme zu der momentan am lautesten agierenden Stimme?

 

11.8  Zirkuläre Fragen

 

Ziel der zirkuläreıı Frage

Fragen

Außenperspektive erlangen

Was würde ein Außenstehender (1) über die Beziehung zwischen Ihnen (2) und Ihrem Chef sagen?

Was glauben Sie (1), würden Ihre Kunden (2) - wenn sie könnten - tun, um die Beziehungen zwischen Außen- (3) und Innendienst (4) Ihres Unternehmens zu optimieren?

Gegenperspektive beziehen

An welchem Verhalten von Ihnen (1) zu Ihrem Chef (2) würde Ihr Konkurrent (3) bei dieser Jobvergabe merken, dass er (3) nichts mehr von Ihnen (1) zu befürchten hat? Was könnten Sie (1) tun, damit Ihr Chef (2), mit dem Sie momentan nicht gut stehen, Ihr (1) Verhältnis zu Ihrem neuen Team (3) optimal beschreibt?

Zusammenhang zwischen zwei Situationen/ Handlungsweisen klären

Was glauben Sie (1), könnte Ihr Kollege Müller (2) zu Ihrem Kollegen Maier (3) über den Zusammenhang zwischen dem von Ihnen verpatzten Strategie-Plan und Ihren Karrierechancen sagen? Was glauben Sie (1), könnte Ihr Chef (2) zum Vorstzmd (3) über Sie (1) sagen,wenn er erfährt, dass Sie jetzt aus seiner Sicht wirklich teamfähig geworden sind?

Auswirkungen klären

Welche Auswirkungen hätte es auf die Arbeitsleistung der Abteilung x (1), wenn Sie (2) und Herr Maier (3) sich weiterhin keine Informationen geben? In welche Richtung könnte sich die Performance Ihrer Abteilung (1) verändern, wenn Sie (2) jetzt plötzlich uns (3) als BeraterInnen in den Prozess miteinbeziehen?

Beziehungen klären

Welche Beziehung könnten Ihre Kollegen (1) zu Ihrem Chef (2) bekommen, wenn Sie (3) sich in Zukunft mehr den fachlichen Herausforderungen stellen würden? Welche Beziehungen zwischen wem (1) und wem (2) in Ihrem Unternehmen unterstützen Sie (3) bei Ihren Karrierezielen, welche behindern Sie (3) am ehesten?

 

11.9  Hypothetische Fragestellungen

 

Anwendungen hypotheIischer Fragen

Fragestellungen

Hypothetische Wechselwirkungen

Angenommen, Sie verhielten sich ab sofort kooperativ - wie würden Ihre Mitarbeiter reagieren?

Angenommen, Sie wiirden die Aufgaben neu verteilen - wie würden Ihre Mitarbeiter reagieren? Und welche Rückwirkungen hätten diese Reaktionen wiederum auf Ihr Verhalten?

Prüfung von Auswitkımgen (Verhaltensweisen, Situationen)

Angenommen, wir würden das jetzt in Angriff nehmen, was würde Ihr Chef als Nächstes tun?

Angenommen, Sie setzen diese Strategie um, welche Auswirkungen hat das auf Ihre Kundenbeziehungen?

Hypothefische Dissoziierungsverfahren

Angenommen, es käme jetzt hier jemand herein, der keine Ahnung von Betriebswirtschaft, aber große Expertise für die Einschätzung von Mitarbeiterreaktionen aufweisen würde: Was würde er, glauben Sie, zu dieser Sache sagen?

Angenommen, wir würden Ihre Mitarbeiter in die Frage miteinbeziehen: Was wäre für sie wichtig?

Hypothefische Ziel-Weg-Verknüpfungen

Angenommen, Sie würden heute in einem Iahr auf die Erreichung Ihres Zieles zurückblicken: Welche Meilensteine auf Ihrem Weg wären für Sie besonders wichtig gewesen?

Angenommen, eine gute Fee käme und würde Ihnen sofort Ihre gewünschte Lösung bescheren: Was würde sie der Reihe nach ändern?

Nehmen wir an, die ganze Sache wäre schon gelaufen und hätte Ihnen den vollen Erfolg gebracht. Worauf hätten Sie in Ihrem Gespräch geachtet? Was hätten Sie angesprochen? Was nicht?

Hypothetischer Personen- (Sichtweisen-) wechsel

Nehmen wir an, der Generaldirektor wäre Ihr Mitarbeiter. Was würden Sie dann zu ihm bezüglich dieses Verhaltens sagen? Und nehmen wir an, Sie würden dies genau so Ihrem Generaldirektor sagen - wie würde dieser reagieren?

Nehmen wir an, nicht Sie, sondern ein Kollege, der in Ihren Augen besonders erfolgreich ist, würde das Gespräch mit Ihrem Chef beginnen: Was würde er sagen? Wie würde das Gespräch genau laufen?

 

11.10  Paradoxe Fragen zur Erkennung/ Veränderung „problematischer” Handlungsweisen

 

·         Wie können Sie es schaffen, genauso weiterzumachen wie bisher?

·         Wie können Sie erreichen, dass noch mehr Mitarbeiterhmen Ihrer Abteilung kündigen?

·         Was müssen Sie tun/ lassen/ sagen, damit Ihr Chef Ihnen ganz sicher keine Aufstiegsmöglichkeiten gewährt?

·         Wie müssen Sie sich im Team verhalten, damit man Sie keinesfalls als Teamleiterln anerkennt?

·         Wie können Sie schon in der ersten Woche Ihrer neuen Tätigkeit erreichen, dass Sie keine Unterstützung von Ihren neuen Mitarbeiterlnnen erhalten? Was können Sie im ersten Monat tun? Was im ersten Jahr?

·         Wie können Sie Weltmeister darin werden, die Organisation in den Ruin zu treiben? Wer müsste da was tun?

·         Wie könnte es Ihnen gelingen, Ihre schlechte Kommunikationsbasis mit Ihrem Chef noch weiter zu verschlechtern?

·         Was müssen Sie tun/ was lassen, damit das Problem schlimmer wird?

 

11.11  Paradoxe Fragen und Interventionen zur Stärkung des Selbstbewusstseins

 

11.11.1              Fragen

 

·         Wie haben Sie es geschafft, diese Situation so tapfer bis jetzt zu ertragen?

·         Was können Sie tun, um weiterhin die gleichen Ergebnisse wie bisher zu erreichen oder sich bezüglich dieser Ergebnisse selbst zu übertrumpfen?

·         Was müsste passieren, damit Sie mit dem bisher Erreichten zufrieden sind?

·         Welche positiven Seiten hätte es, wenn Sie bei Ihrer früher getroffenen Entscheidung geblieben wären - wenn Sie einmal die Geschichten der „guten alten Zeit” beiseite schieben?

·         Was müssten Sie tun, damit Ihre Mitarbeiter bereits nach einem Tag Ihrem neuen Führungsstil laut und deutlich eine klare Absage erteilen?

 

11.11.2              Interventionen

 

·         Um ehrlich zu sein, ich bin mir nicht sicher, ob Sie wirklich etwas verändern möchten. Sie sehen eher so aus, als würden Sie sagen wollen, „die Situation ist zwar schlecht, aber besser schlecht als unvorhersehbar”. Was sagen Sie dazu?

·         Was ist, wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen gar nicht zutrauen, dass Sie einen neuen Führungsstil anwenden?

·         Ich weiß nicht, ob Sie das auch schaffen. Menschen, die eine solche Veränderung in Angriff nehmen, schauen meist viel entschlossener und haben eine ganz aufrechte Haltung - und sie atmen tief und fest. Können Sie das auch? Ietzt gleich?

 

11.12  Verrückte Fragen

 

Keine „verrückte“ Frage ohne Ankündigung - oder, noch besser, ohne Zustimmung!

 

11.12.1              Eine verrückte Frage anzukündigen

 

·         Mir fällt gerade eben jetzt eine Frage ein, die Ihnen vielleicht völlig verrückt erscheinen Wird. Ich habe aber immer wieder bemerkt, dass sie sehr hilft. Möchten Sie sie hören?

·         Gerade da würde jetzt eine Frage passen, die Ihnen zwar ein wenig komisch erscheinen wird, die ich in solchen Situationen aber gerne stelle - soll ich sie Ihnen auch stellen?

·         Wissen Sie, ich hätte eine völlig verrückte Frage und bin gerade am Überlegen, ob ich sie Ihnen stellen soll oder nicht- denn nützlich war sie bisher immer. Und wenn ich Sie jetzt fragen würde, ob Sie sie hören wollten: Was würden Sie mir antworten?

 

11.12.2              Verrückte Fragen

 

·         Wenn dieser Telefonhörer Ihnen Rückmeldung geben könnte über die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden und wie Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen: Welche Antwort würde er geben, welche Unterschiede würde er klarmachen?

·         Wenn dieser Coaching-Prozess abgeschlossen ist: Was möchten Sie, dass über Ihre Führungsarbeit in der Zeitung geschrieben steht?

·         Woran würde Ihr Auto beim morgendlichen Wegfahren ins Büro erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

·         Welche Rückmeldung würde llınen Ihr Besuchersessel, wenn er sprechen könnte, über die Qualität Ihrer Gespräche mit Ihren Mitarbeiterlnnen geben?

·         Welche Auskunft könnte uns dieser Schreibblock, den Sie immer zu den Gesprächen mit Ihrem Chef mitnehmen, über ideale und weniger ideale Gespräche geben? Welche Kriterien für die Ergebnisqualität solcher Gespräche würde der Schreibblock nennen?

·         Angenommen, Ihr Leitbild könnte sprechen: Welche Meinung würde es über seine Anwendung in diesem Unternehmen haben?

·         Woran erkennen Sie bei Ihren Teamsitzungen, dass das Ziel „im Raum” steht?

 

12  Coaching-Konzepte

 

Coaching-Konzept

Ziel

1.       Coaching-Konzepte mit systemischen Fragetechniken

Metapher-Entwicklung

die Problem- und die Lösungssituation durch Bilder ausdrücken, damit es dem Kunden leichter fällt, dissoziiert über Veränderungsansätze nachzudenken

Adler-Ameise-Stier

den Kunden dabei unterstützen, sein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und dadurch Lösungsmöglichkeiten zu finden

Arbeiten mit dem Rollenspiel

den Kunden auf ein wichtiges Gespräch vorbereiten, indem er die Möglichkeit erhält, sich in die Rolle des anderen hineinzuversetzen und konkrete Ansatzpunkte, Abläufe, Formulierungen und Gestaltungsmöglichkeiten für das Gespräch herauszufiltern

Nutzen-Konzept

den Kunden dabei unterstützen, sich mit der bestehenden Situation anzufreunden und sich bewusst dafür zu entscheiden, diese Situation beizubehalten - anstatt immer nach einer Veränderung zu schielen

Fäl1igkeits-Transformation

die besonderen Fähigkeiten oder Vorlieben des Kunden nutzen, um diese als Problemlösungskapazität auf die vorliegende Situation zu übertragen

Eigenschaften personifizieren

den Kunden mittels imaginärer „Unterstützungspersonen” auf die Meisterung schwieriger Situationen vorbereiten

Menschen leichter akzeptieren

„Verständnis“ beim Kunden für bestimmte, von ihm als problemhaft erlebte Menschen erreichen, indem sich der Kunde in sie hineirıversetzt

2.      Konzepte der Musterunterbrechung

Von der Eigenschaft zum Verhalten

den Kunden dabei unterstützen, die von ihm genannten, ungeliebten Eigenschaften zu Verhaltensweisen zu machen - Eigenschaften, die für ihn in gewissen Situationen sogar nützlich sind und für deren Anwendung oder Nicht- Anwendung er sich in Zukunft situativ und bewusst entscheiden kann

Exit-Konzept

Verhaltensmuster in komplexen Situationen Schritt für Schritt aufclecken, Veränderungsansätze mit dem Kunden erarbeiten und Verhaltensalternativen entwickeln, die der Kunde tatsächlich auch anwenden möchte

Der Kunde als Regisseur

den Kunden dabei begleiten, aus seinem bisherigen ungeliebten „Film“ als Regisseur einen neuen Film zu drehen, der dem Idealbild des Kunden entspricht- damit wird dem Kunden die Gestaltungsmacht übertragen, seine Gegenwart und Zukunft selbst in die Hand zu nehmen

3.      Symbolisierungs-Konzepte

Innere Stimmen

den Kunden dabei unterstützen, innere Konfiikte aufzudecken, zu ordnen und zu lösen

Etikefiierun g

mit dern Kunden auf spielerische Weise einen anderen Umgang mit einem bestehenden Problem erarbeiten

Mein virtuelles Team

dem Kunden virtuelle Personen als Unterstützung bei der Meisterung schwieriger Situationen an die Hand geben

Sell, Kabel & Raum

den Kunden dabei unterstützen, eine von ihm als beschränkt vorhanden erlebte Qualität aus seiner Sicht „optimaler" aufzuteilen

Symbolisierung mit Alltagsgegenständen/ Bausteinen

dem Kunden die Möglichkeit bieten, sein relevantes komplexes System darzustellen, um Ansatzpunkte für große Veränderungen zu finden und dabei laufend „probieren und umstellen" zu können

Komplexe Systeme zeichnen

der Kunde gewinnt einen Überblick über die Arten der Strukturen und Beziehungen in seinem System und entwickelt Ansatzpunkte und inhaltliche Ausrichtungen für deren Optimierung, um insgesamt das Funktionieren des Systems aus seiner Sicht zu optimieren

4.      Lösungsorientierte Kurzzeit-Beratung

Das erste Coaching-Gespräch

den Kunden dabei unterstützen, völlig losgelöst von seinem Problem eine Idealsituation insgesamt zu entwerfen, und gemeinsam mit dem Kunden Verhaltensweisen entwickeln, um dem „Tag nach dem Wunder” Schritt für Schritt näherzukommen

Folge-Coachings

kontinuierlich an der Erreichung der „Idealsituation” arbeiten, bis die Situation für den Kunden „besser genug” ist

 

12.1  Konzepte mit systemischen Fragetechniken

12.1.1 Metapher-Entwicklung

 

 

·  Wenn Kunden bereits in der Situationsbeschreibung viele Metaphern verwenden (das sind Sinnbilder, die für etwas stehen, z.B. „Das Meeting ist schiefgegangen” Metapher: „ln diesem Meeting sind die Wolken tief gehangen").

·  Wenn Situationen geschildert Werden, in denen der Kunde sehr stark assoziiert ist.

Ziel der Metapher-Entwicklung ist die Dissoziierung des Kunden von seiner Situation hin zu einem Bild, das er einfacher und mit mehr Leichtigkeit verändern/ gestalten kann: Bilder nehmen einer Situation oft viel von ihrer Schwere.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung:

1. Worum geht's?

2. Wenn Sie dies in einem Bild ausdrücken würden, welches Bild wäre es?

3. Was sehen Sie an diesem Bild, das Sie stört?

4. Was sehen Sie an diesem Bild, das Sie nachdenklich macht?

5. Was sehen Sie an diesem Bild, das Ihnen - übertrieben gesagt- sogar gefällt?

2) Zielerarbeitung:

·         Was ist Ihr Zielbild?

·         Welches Bild sollte entstehen?

3) Auflragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

·         Woran würden Sie zuerst erkennen, dass sich Ihr Bild verändert?

·         Was sollte sich am Bild rasch verändern, was kann noch ein wenig warten?

·         Was schätzen Sie so sehr am neuen Bild (Zielbild)?

·         Nehmen wir an, das neue Bild gibt es schon und sie schauen zurück und sehen aus den Augenwinkeln heraus noch das alte Bild, das aber schon mehr und mehr verblasst. Was haben Sie getan, das ein neues Bild entstehen ließ und das alte verblassen?

5) Lösungsarbeit:

1. Was tun Sie auf dem neuen Bild? Was machen Sie, was Sie vorher nicht getan haben? Was machen Sie im Idealfall jetzt anders?

2. Wie könnten die anderen auf Ihr aktuelles Bild reagieren?

3. Was ist es, das Sie an dem neuen Bild so besonders schätzen?

4. Angenommen, Sie würden ab morgen früh ganz einfach so tun, als gäbe es das neue Bild schon - wie würden die anderen reagieren?

5. Und wie müssten Sie dann reagieren, damit dieses neue Bild erhalten bleibt?

6. Wie können Sie nun das neue Bild auf Ihre konkrete Situation übertragen? Was bedeutet das Bild, bezogen auf Ihre aktuelle Situation?

6) Maßnahmen:

Was tun Sie gleich morgen, um Ihrem Bild ein kleines Stück näher zu kommen?

ca. 1 1/2 Stunden

 

12.1.2 Adler-Ameise-Stier

 

·  Wenn es sinnvoll erscheint, eine Situation bzw. ein Verhalten aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten

·  Wenn die Art der Betrachtung wesentlich für das Finden einer Lösung ist

Das Ziel des Adler-Ameise-Stier-Konzeptes besteht in der Dissoziierung des Kunden von seiner bestehenden Situation und seinen bisherigen Lösungsversuchen unter Einführung so genannter „Metapher-Tiere":

·         Der Adler steht für die Betrachtung einer Situation aus einer angemessenen Entfernung (dissoziierte Position): Er hat den größten Weitblick und sieht die Dinge im großen Zusammenhang.

·         Die Ameise steht für den Einblick in dahinterlíegencle Strukturen, die das im Verborgenen Bendliche entdeckt: Sie kommt überall hin und sieht jene Dinge „im Großformat", die von anderen oft übersehen werden.

·         Der Stier steht für die Betrachtung einer Situation „im Näherkommen” - während er sich auf ein Objekt (ein Problem bzw. eine Lösung) zu bewegt, sieht er dieses näher kommen und erlebt die Abläufe/ Muster, die durch das Näherkommen entstehen, in der Zeitlupe.

 

Im Coaching verwenden wir diese Metapher-Tiere als Stellvertreter für Verschiedene Blickpunkte - wir fordern den Kunden auf, je nach Situation das Problem- bzw. das Lösungsverhalten aus Sicht eines bestimmten Metapher-Tieres zu betrachten und

1. neue Handlungsanleitungen daraus zu gewinnen

2. ein neues Muster der Betrachttmgsweise zu generieren („ich möchte ab jetzt schwierige Situationen aus dem Adlerblick wahrneh1nen“) bzw. Zusammenhänge klarer zu sehen.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung:

·         Worum geht's?

·         Entscheidung für die Anwendung eines bestimmten Metapher-Tieres aufgrund der geschilderten Situation (bzw. mehrerer Tiere).

·         Den Kunden das Problem nochmals schildern lassen - jetzt aus Sicht eines bestimmten Metapher-Tieres bzw. aller Tiere.

2) Zielbestimmung (unter Verwendung der Metapher)

3) Auftrag

4) Lösungsfokussierung unter Verwendung der Metapher

5) Lösungsarbeit unter der Verwendung der Metapher

6) Maßnahmen (evtl. unter Verwendung der Metapher)

 

Beispiele für die Metapher-Fragen:

 

Ameise:

Wie würde denn eine Ameise, die überall hinkommt und alle Details sieht, das Problem schildern?

Wo müsste die Ameise hinlaufen, um das Problem am besten mitzukriegen?

Wo gibt es denn für die sensationshungrige Ameise am meisten zu futtem?

Was würde die Ameise sehen, das andere nicht sehen?

Was würde die Ameise, wenn es eine lösungsoríentierte Ameise wäre, sehen, was auch nur ganz winzig ist, aber dennoch erfreulich? Was müsste passieren, dass aus Ihrer Sicht auch alle Winzigkeiten bereinigt sind?

 

Adler:

Angenommen, Sie steigen auf wie ein Adler, sehen sich lhre Situation von oben an und erkennen plötzlich aus Ihrem Weitblick heraus ganz neue Zusammenhänge - was würden Sie sehen?

Wo sehen Sie aus der Höhe Ansatzpunkte für eine Lösung?

Welche Kriterien hätten Sie als Adler für eine gute Lösung?

 

Stier:

Nehmen wir an, Sie laufen wie ein Stier auf Ihre derzeitige Situation zu - was spielt sich da nacheinander ab, bis Sie „das rote Tuch aufspießen”?

Spätestens wann müssten Sie als Stier einen anderen Weg wählen, um nicht unweigerlich „ins rote Tuch zu laufen”? Was könnten Sie dann anstatt dessen tun?

Ca.1-1 1/2 Stunden

 

12.1.3 Arbeiten mit dem Rollenspiel

 

·  Wenn ein schwieriges oder herausforderndes Gespräch vorbereitet werden soll, das der Kunde in Kürze führen muss und bei dem er nicht weiß, wie er es gestalten soll (Verkaufs-Coachings, Verhandlungscoachings, Gehalts- oder Aufstiegsgespräche etc.).

·  Wenn der Kunde immer wieder ein bestimmtes Ergebnis erreicht, das er gar nicht erzielen will, und „beim Tun” herausfinden möchte, wie er alternativ vorgehen könnte.

·  Wenn der Kunde die Expertise des Coaches auch inhaltlich sehr stark nützen will (auf halbem Wege in Richtung Einzeltraining).

Ziel der Arbeit mit dem Rollenspiel ist es, einerseits einmal die Situation „von der anderen Seite" zu betrachten (d.h. die Rolle des Gesprächspartners einzunehmen) und gleichzeitig Anregungen für das eigene Verhalten in zukünftigen herausfordernden Situationen zu erhalten.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung

2) Ziel

3) Auftrag:

Häufig wird das Rollenspiel genau dann angewandt, wenn der Kunde bereits im Auf-trag äußert, dass er selbst einfach überhaupt keine Idee hat, wie er an die bevorstehende Situation herangehen könnte, und er sich vom Coach „Spezialtipps" erwartet.

4) Lösungsfokussierung:

1. „Ich würde dazu gerne mal ein Rollenspiel machen. Das heißt, ich übernehme die Rolle von Ihnen in diesem zukünftigen Gespräch, und Sie übernehmen die Rolle Ihres dortigen Gesprächspartners. Wichtig ist, dass Sie das Gespräch, das wir nun führen, aus zwei Blickwinkeln betrachten: Einerseits hinsichtlich jener Punkte, die für Ihr zukünftiges Gespräch wichtig sein könnten, und andererseits hinsichtlich jener Momente, die Ihnen als Ihr zukünftiger Gesprächspartner guttım oder weniger guttun. Letztendlich können Sie dadurch wichtige Gesprächstipps, aber auch Punkte, die Sie beachten sollten, mitnehmen."

2. Rollenspiel (Gespräch) durchführen, der Coach übernimmt die Rolle, die zukünftig der Kunde übernehmen soll

5) Lösungsarbeit:

1. Was ist Ihnen an mir generell aufgefallen?

2. Inwiefern ist dies für Ihr geplantes Gespräch gut nutzbar?

3. Welche Fragen waren für Sie interessant?

4. Welche Ablaufschritte waren für Sie besonders hilfreich?

5. Was war für Sie sonst noch nutzbar?

6. Was haben Sie durch dieses Rollenspiel herausgefunden, das Sie keinesfalls tun werden?

7. Was nehmen Sie sich mit, das Ihnen als Gesprächspartner im Rollenspiel gutgetan hat und möglicherweise auch Ihrem Gesprächspartner gut-tun wird?

6) Maßnahmen:

1. Wie gehen Sie nun konkret vor?

2. Wie schaut die Choreografie - mit allen Nebenaufgaben - aus, die wir konkret entwerfen sollten?

ca. 1 1/2 Stunden

 

12.1.4 Nutzen-Konzept

 

·  Wenn der Coach rasch merkt, dass der Kunde eher dazu tendiert, sein bisheriges Verhalten beizubehalten, als sich auf unbekanntes Terrain zu begeben.

·  Wenn Situationen, in denen sich der Kunde befindet, „unabänderlich” sind bzw. die bisherige „schlechte“ Situation immer noch die einzig mögliche ist und daher vom Kunden idealerweise in einem anderen Licht betrachten werden sollte (z.B. Nulllohnrunden, notwendige Veränderungen irn Unternehmen oder bei einzelnen Aufgaben etc.).

·  Wenn der Kunde Verhaltensweisen an sich findet, die er überhaupt nicht mag, von denen er sich aber nicht „trennen“ kann.

Ziel des Nutzen-Konzeptes ist das aktive Anfreunden des Kunden mit der Situation - um letztendlich besser mit ihr zurechtzukommen.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung

2) Ziel (hier arbeiten wir mit dem zweitbesten Ziel)

3) Auftrag

4) Lösungsfokussierung:

Nun geht es darum, die Eigenschaft/ Situation/ Verhaltensweise von jemandem so zu „sehen”, dass die Frustrationsrate möglichst gering ist - wir erarbeiten also Kriterien einer möglichst angenehmen Lösung für den Kunden

 

Beispielhafte Fragen für die Lösungsfokussierung:

·         Ich gehe davon aus, dass alle Menschen immer nur Dinge tun, die in irgendeiner Weise Sinn für Sie machen: Welchen Sinn macht es dann für Sie, dieses Verhalten an den Tag zu legen/ diese Situation auszuhalten?

·         Angenommen, diese Situation/ dieses Verhalten/ diese Eigenschaft hätte irgend etwas Gutes für Sie persönlich: Was wäre es?

·         Angenommen, Sie würden den positivsten Optimisten einladen, Ihre Situation zu beschreiben: Wie würde er diese beschreiben?

·         Was bringt Ihnen diese Situation/ dieses Verhalten?

·         Wobei Lmterstützt Sie diese Situation - angenommen, sie würde Sie in irgendeiner Weise unterstützen?

·         Welche Vorteile hat diese Situation/ dieses Verhalten gegenüber einer Veränderung?

5) Lösungsarbeit:

Wir kreieren gemeinsam mit dem Kunden Bilder/ Perspektiven, die für ihn das Leben mit der Situation bzw. mit dem Verhalten erträglich gestalten:

1. Wenn Sie morgen ins Büro kommen und Sie möchten die Situation „ideal“ finden können: Was müssten Sie sich dann konkret immer wieder ins Gedächmis rufen?

2. Und was müssten Sie als „Preis“ für die Situation betrachten?

3. Und wie müssten Sie die Dinge konkret angehen, damit Sie auch in einem Jahr noch mit dem zufrieden sind, was Sie geschaffen haben?

6) Maßnahmenbildung

bzw. Bildung neuer Kriterien, die der Kunde bei der Betrachtung seiner Situation ins Kalkül zieht.

ca. 1 Stunde

 

12.1.5 Potential-Transformation

 

·  Wenn Kunden große Schwierigkeiten haben, Lösungsmöglichkeiten fiir eine von ihnen als „verfahren” erlebte Situation zu finden.

·  Wenn die Lösung eine Verhaltensänderung beinhaltet, bei der eine Übertragungsmöglichkeit eines Musters auf unterschiedliche Situationen und unterschiedliche Kontexte möglich ist.

Ziel dieser Technik ist es, das Muster eines Verhaltens oder einer Fähigkeit, das der Kunde offensichtlich sehr gut beherrscht, auf eine bestehende Situation zu übertragen - um diese unter Anwendung des gleichen Musters zu lösen.

Keine Materialien nötig

1) Problemschilderung

2) Zielbildung

3) Auftragsbildung

4) Lösungsfokussierung:

1. Frage nach einem Verhalten, das der Kunde sehr gut beherrscht (Hobbies oder bevorzugte Tätigkeiten im Beruf, z.B. Rad fahren, Schifahren, Ausdruckstanz, spontan organisieren, „eisern nachhaken", wenn es um Details geht oder Statistiken lesen und interpretieren).

2. „Was müssen Sie besonders beachten, wenn Sie die Tätigkeit ausführen, die Sie hier beschreiben? Worauf kommt's dabei an?”

3. Wiederholen der Kriterien, die dem Kunden in dieser Tätigkeit besonders wichtig erscheinen (z.B. Aha, beim Ausdruckstanz studieren Sie also Ihre Choreographie genau ein und wählen die richtige Bühne aus!, oder beim Sport lassen Sie also niemals sofort los, sondern überwinden sich selbst in höchstem Maße?, oder Ihren Kindern würden Sie niemals ein Verhalten androhen, ohne dann im Bedarfsfall die Konzequenzen auch tatsächlich zu setzen.)

5) Lösungsbild:

Übertragen der „gekonnten” Kriterien auf die Problemsituation:

1. Was bedeutet „xxx“ (Bühne sorgfältig auswählen) übertragen auf die von Ihnen beschriebene Situation (z.B. „Ich habe Probleme mit meinen Mitarbeitern”)?

2. Was würde „yyy”, übertragen auf die von Ihnen beschriebene Situation, bedeuten? (usw.)

3. Nehmen wir an, Sie würden all die genannten Kriterien auf Ihre Problemsituation übertragen und darauf achten, dass Sie diese auch beherzigen, was wären die Folgen? oder: Was wären die Folgen, wenn Sie genau diese Kriterien, die Sie eben beschrieben haben, in Ihrer derzeitigen Situation anwenden würden?

6) Maßnahmenbildung:

Der Kunde nimmt sich Anleitungen bzw. Muster aus dem bekannten Tätigkeitsbereich mit, die er in der Problemsituation anwenden kann. Dabei lernt er gleichzeitig auch sehr generell das Muster der Potential-Transformation kennen und kann es später auch auf weitere anstehende Themen anwenden.

ca. 1 Stunde

 

12.1.6 Eigenschaften personizieren

 

·  Wenn Kunden bestimmte Situationen nicht meistern, die (immer wieder) auftreten - und den Kunden dabei ganz bestimmte „Eigenschaften“ (Stärken) fehlen.

·  Wenn Kunden in schwierigen Berufs- oder Alltagssituationen einen virtuellen Sparringpartner brauchen können, der sie bei Entscheidungen bzw. Handlungen unterstützt.

Der Kunde wird durch die Personifizierung von Eigenschaften mit Ressourcen ausgestattet, die er für eine maßgeschneiderte Lösung braucht.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung

2) Zielerarbeitung

3) Auftragsgestaltung

4) Lösungsfokussierung:

1. Welche Stärken/ Eigenschaften xxx) bräuchten Sie in Ihrer Situation vor Ort, damit Sie diese optimal meistern könnten? 2. (für jede einzelne Stärke/ Eigenschaft xxx): Was bringt Ihnen diese Stärke, diese Eigenschaft?

3. Nehmen wir an, wir würden diese Eigenschaft/ Stärke xxx gerade jetzt hierher zu uns einladen, was findet sie, das Sie schon sehr gut können, und wo gäbe es aus deren Sicht Handlungsbedarf?

4. Was würde sie Ihnen am meisten raten? Was noch?

5. Wann, würde die Stärke xxx sagen, wird sie von Ihnen jeweils am meisten gebraucht?

6. Was müsste die Stärke xxx tun, damit sie von Ihnen überhaupt bemerkt wird? 

7. Woran würde diese Stärke xxx merken, dass sie von Ihnen nichtmehr gebraucht wird?

5) Lösungsarbeit:

1. Nehmen wir an, Sie Würden diese Stärke xxx beim nächsten Mal in dieser Situation bewusst herbeinıfen: Wo würden Sie sie hinplatzieren?

2. Was müssten Sie konkret von ihr hören, damit Sie auf Ihrer Skala von 0 bis 10 (wenn 0 = ich kann die Situation nicht bewältigen, und 10 = ich meistere die Situation perfekt) in Richtung Ziel, sagen wir, um einen Punkt höher kommen?

3. Und wenn Sie das von ihr hören, wie Würde sich Ihr Verhalten ändern?

4. Und welche Verhaltensänderung würde das bei jeder einzelnen anderen beteiligten Person herbeiführen?

5. Und wo wären Sie dann, wenn die anderen ein anderes Verhalten zeigen, auf Ihrer Skala von 0 bis 10?

6. Was müssten Sie konkret tun oder denken, damit die Stärke xxx solange da bleibt, solange Sie sie brauchen? Was müssten Sie - im Gegenzug dazu - tun, damit sie verschwindet?

7. Angenommen, Sie holen sich die Stärke xxx immer herbei, wenn Sie sie brauchen - welche Auswirkungen hätte das auf Ihr gesamtes Wohlbefinden?

6) Maßnahmenbildung:

Sie haben nun die Wahl zwischen dem bewussten Herbeiholen und „Zu-Rate-Ziehen” Ihrer Stärken xxx, yyy und zzz und der Entscheidung, dass Sie sich in einer Situation wie bisher verhalten. Iedes Mal aufs Neue. Welche Maßnahmen müssten Sie allerdings setzen, damit Sie tatsächlich Ihre Stärken xxx, yyy und zzz in Zukunft optimal nutzen können? Welche noch?

ca. 1 Stunde

 

12.1.7 Menschen leichter akzeptieren

 

·  Wenn der Kunde ein Problem schildert, das „in einem unveränderlichen Menschen besteht” (z.B. ein/e Chef/in, der/die sich aus seiner Sicht generell oder nur ihm gegenüber sehr unangenehm verhält - und der Kunde diesen Menschen akzeptieren lernen möchte.

Unveränderlichen Personen mit Akzeptanz und Wertschätzung begegnen, indem der Kunde sich möglichst genau in ihn hineinversetzt.

Keine Materialien nötig

Diesem Konzept liegt die Theorie zugrunde, dass Menschen nur Dinge tun, die für sie Sinn machen: Wenn sich jemand „unangenehm“ verhält, dann trägt seine gesamte Situationskonstellation dazu bei.

1) Problembeschreibung

2) Zielerarbeitung (zweitbestes Ziel)

3) Auftragsgestaltung

4) Lösungsfokussierung:

1. Was sind Kriterien am Verhalten dieses Menschen, die Sie unglücklich bzw. rasend machen?

2. Worin äußert sich sein Verhalten genau? Worin noch? Worin noch? (z.B. Atem, Stirnme, Haltung, Blickkontakt etc.)

3. Was sind Kriterien, die Sie schätzen?

4. Welche Verhaltensweisen müsste jemand haben, der einen solchen Menschen - so wie er ist- akzeptiert?

5. Welche dieser Verhaltensweisen, die Sie bräuchten, fallen Ihnen leicht in der Anwendung? Welche fallen Ihnen (extrem) schwer? 

5) Lösungsarbeit:

Versetzen Sie sich in diese Person hinein, indem Sie

1. sich zunächst einmal ein klares innerliches Bild von der Person machen

2. alle Hintergründe dieser Person (beruflicher Werdegang usw.) miteinbeziehen und einmal „so richtig in sich hineinschlucken, als wären es Ihre Hintergründe”

3. dann quasi in diese Person hineinschlüpfen und sich körperlich so fühlen wie diese Person

4. die gleiche Gestik übernehmen

5. die gleiche Mimik, Atmung und Haltung übernehmen

6. die gleiche Art zu sprechen übernehmen, also Rhythmus, Tonfall (und die gleichen Wörter)

7. die gleiche Art, die Dinge zu sehen und zu beurteilen, übemehmen.

8. Wenn ich Sie jetzt in Ihrer neuen „Identität“ frage, welchen Sinn es macht, dass sich diese Person so verhält, wie sie sich verhält, was antworten Sie mir dann?

9. Was bräuchten Sie denn an Stelle dieser Person, damit Sie sich um eine ganz kleine Spur anders verhalten könnten?

6) Maßnahmenerarbeitung:

1. Und wenn Sie jetzt wieder zurückschlüpfen in Ihre „eigene Person” - was nehmen Sie von Ihrem Ausflug mit?

2. Was tun bzw. denken Sie konkret in Zukımft, wenn Sie mit dieser Person zusammenkommen, damit es Ihnen nur um ein ganz klein Wenig besser geht?

3. Und was müssten Sie denken bzw. tun, damit es Ihnen viel besser geht?

4. Und was müssten Sie denken bzw. tun, damit Sie sagen: „Dass ich das noch erleben durfte!”?

5. Und wie würde die andere Person darauf reagieren?

ca. 1 Stunde

 

12.2  Konzepte der Musterunterbrechung

12.2.1 Vom Eigenschaftsmodell zum Verhaltensmodell

 

 

·  Wenn Kunden merken, dass ein Verhalten immer wieder auftritt, ohne dass sie „etwas dagegen tun können" (z.B. „ich bin nervös", „ich bin nicht überzeugend” oder „ich bin zu schwach, um mich durchzusetzen”).

·  Wenn Kunden „Misserfolgsmuster“ und deren Wechselwirkung mit anderen Situationen/ Handlungsweisen erkennen (z.B. ein Mitarbeiter kommt immer zu spät) und diese später (eventuell) verändern wollen.

Ziel dieser Technik ist die Erkenntnis des Kunden, dass er aus so genannten (unveränderbaren) Eigenschaften Verhaltensweisen machen kann, bezüglich derer er je nach Zusammenhang entscheiden kann, ob er sie anwenden will oder nicht.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung

2) Zielbeschreibung

3) Auftragsformulierung

4) Lösungsfokussierung:

·         Wofür ist diese Eigenschaft gut?

·         Was sind die guten Seiten/ Aspekte der Eigenschaft?

·         Was macht die Eigenschaft liebenswert, was hassenswert?

·         Welche Kriterien, die für die Beibehaltung der Eigenschaft sprächen, würde ein Mensch anführen, der diese „Eigenschaft“ ebenfalls hat und über alles liebt?

·         Wann tritt diese Eigenschaft besonders häufig auf, wann gar nicht?

·         Wodurch wird die „Aktivierung“ dieser Eigenschaft meistens ausgelöst?

·         Als Sie das letzte Mal xxx waren, was ist da rundherum passiert?

·         Wer bringt diese Eigenschaft jeweils am ehesten wieder zum „Verschwinden”?

·         Wem fällt diese Eigenschaft am meisten auf, wem am wenigsten?

·         Für wen leben Sie diese Eigenschaften am meisten aus? Für wen am wenigsten?

5) Lösungsgespräch:

Hier fragt der Coach nach:

·         Wie handelt man in dieser Eigenschaft?

·         Wenn ich Weltmeister in der Herbeiführung dieser Eigenschaft bei mir selbst werden würde, welche Schritte müsste ich genau befolgen?

·         Was müsste ich tum, um in dieser Eigenschaft genauso gut zu werden wie Sie?

·         Als Sie das letzte Mal xxx waren, was haben Sie da getan? Was haben die anderen getan?

·         Was tun Sie jeweils vor, was tun Sie unmittelbar nach dem Zutagetreten der Eigenschaft?

·         Wenn die Eigenschaft sprechen könnte: Was würde sie uns erzählen, wofür Sie sie brauchen? Was müsste passieren, damit sie gar nicht mehr auftreten muss?

·         Wie würden Sie sich verhalten, wenn Sie diese Eigenschaft nicht mehr hätten?

·         Was tun Sie, wenn Sie diese Eigenschaft nicht mehr pflegen?

6) Maßnahmenbildung:

1. Herausarbeiten, in welchen Situationen das Beibehalten des Verhaltens Sinn macht.

2. Erarbeiten, in welchen Situationen der Kunde ein anderes Verhalten anwenden wird - und welches Verhalten das ist.

ca. 1 Stunde

 

12.2.2 Exit-Konzept

 

·  Wenn der Kunde komplexe Verhaltensmuster verändern möchte oder verändern muss, in die zwei oder mehrere Personen miteinbezogen sind.

·  Wenn diese Verhaltensmuster aus vielfältigen, kleinsten Verhaltensdetails bestehen, die aufgedeckt werden müssen, um überhaupt eine Veränderung des gesamten Musters zu erreichen

Ziel des Exit-Konzeptes ist es, dass der Kunde Ansätze für die Unterbrechung/ Veränderung eines Musters im eigenen Verhalten entdeckt, dass er jene Punkte/ Musterfolgen herausfiltert, in denen er Veränderungen erreichen will (=Exits) und er für diese neue Handlungsalternativen findet.

4 verschiedenfarbige Stifte und Papier

1) Problembeschreibung

2) Zielbeschreibung

3) Auftragsformulierung

4) Lösungsfokussierung:

1. Zeichnen Sie das Muster am besten - Schritt für Schritt - untereinander auf, indem Sie die einzelnen Schritte markieren und jeden Schritt in eine eigene Zeile setzen! Am Ende der Lösungsfokussierung sollten Sie das gesamte lnteraktionsmuster aufgezeichnet haben.

2. Wie beginnt diese Situation denn typischerweise? Also, was passiert am Anfang, wenn der Himmel noch blau ist und die Sonne noch scheint?

3. Und was kommt ganz am Schluss heraus? (dieses Ergebnis kommt in die allerletzte Zeile aufs Blatt) 

4. Wenn wir jetzt wieder oben weitermachen - was passiert, nachdem die Situation begonnen hat? Wer macht da was genau, damit das Ergebnis hier unten (beschriebenes Ergebnis am Papier) auch sicher herauskommt?

5. Und wie reagieren Sie dann? Was tun Sie dann?

6. Und was tut der andere/ die anderen dann, damit auch wirklich das Ergebnis - wie beschrieben - herauskommt?

7. Wie geht das dann weiter?

8. Und was kommt dann vom anderen/ den anderen?

9. Und was tun Sie dann? etc. - bis das Muster fertig entwickelt ist

5) Lösungsarbeit:

1. Wo - also bei welchen dieser aufgezeichneten Schritte genau - KÖNNTEN Sie nun auch etwas anderes stattdessen tun (ganz unabhängig davon, ob Sie in diesem Schritt etwas tun WOLLEN)? (Schritte markieren)

2. Und bei welchem der Schritte, die wir jetzt markiert haben, SIND SIE AUCH BEREIT, eine Veränderung in Ihrem Verhalten zu beginnen? (Schritte in einer anderen Farbe markieren)

3. Was könnten Sie anstatt der Schritte, die Sie nun markiert haben, tun, darnit das Ergebnis, das Sie anfangs für das Musterergebnis skizziert haben, keinesfalls herauskommen kann?

4. Was noch? Was noch? (Alternativen sammeln)

5. Welche Alternativen erscheinen Ihnen persönlich am sinnvollsten und machbarsten?

6) Maßnahmenbildung:

1. Sie haben ja nun die Möglichkeit, sich jeden Tag neu zu entscheiden, ob Sie die alternativen Verhaltensweisen oder die bisher gewohnten Verhaltensweisen setzen: Welche Schritte setzen Sie nun konkret? Welche in jedem Fall? Welche möglicherweise?

2. Wann beginnen Sie damit?

ca. 1 1/2 Stunden

 

12.2.3 Der Kunde als Regisseur

 

Vor allem bei Führungsproblemen, wenn der Kunde Führungskraft ist - also Gestaltungsmöglichkeiten hat, die er aber nicht oder aus seiner Sicht nur unzureichend nutzt (Umsetzungsschwierigkeiten).

Wenn der Kunde seine Verhaltensmuster nur schwer beschreiben kann, weil er sehr assoziiert ist.

Wenn der Coach die Gestaltungsfähigkeit des Kunden bewusst ansprechen und nutzen möchte

Ziel ist es, den Kunden seinen eigenen „Idealfilm” in allen Details gestalten zu lassen, um so auf spielerische Art und Weise Musterveränderungen zu erzeugen.

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung:

1. Worum geht's?

2. Wenn das Muster, das Sie hier beschreiben, ein Film oder ein Theaterstück wäre, was wäre das für eine Art von Stück? (Melodram, Kabarett, Komödie, Psychodrama...)

3. Schildern Sie mir einmal - nehmen wir an, Sie wären der Regisseur dieses Stückes - Details zum Stück: Welche Personenrollen sind darin unverzichtbar? Welchen Titel hat lhr Stück? Wie beginnt es? Wie endet es? Was muss jeder einzelne Schauspieler an welcher Stelle tun, damit dieses Ende herauskommt? Was tun Sie wann dazu? Welche Rolle nehmen Sie in dem Stück ein?

2) Zielerarbeitung:

Angenommen, Sie wären der verantwortliche Regisseur in diesem Stück: Welches Ziel hätten Sie idealerweise? Wie sollte das Stück idealerweise enden? Wie heißt das Stück, das Sie dann inszenieren? Und welche Art von Stück ist das?

3) Auftragserarbeitung:

Und was können Wir beide hier und heute dazu tun, damit Sie dieses „ideale Ende" des Stückes letztendlich auch erreichen?

4) Lösungsfokussierung:

1. An welchen „Schrauben“ müssten Sie denn drehen, damit das Stück überhaupt ein anderes Ende nehmen könnte?

2. Wo (bei Welcher Handlung) müssten Sie bereits beginnen, damit das überhaupt möglich wird?

3. Wie müssten Sie weitermachen?

4. Zusammengefasst: Was sind nun also die Punkte, an denen Sie ansetzen müssen?

5) Lösungsarbeit:

1. Was müsste nun wer wann anders tun, damit das Stück tatsächlich Ihr Ideal-Stück wird?

2. Was müssen Sie jedem einzelnen Schauspieler in welcher Form klarmachen, damit dieser auch tatsächlich die entsprechenden Dinge tut, die zum bevorzugten Ende des Stückes führen?

3. Wie motivieren Sie jeden Schauspieler dranzubleiben?

4. Wer braucht hin und wieder eine ausgezeichnete „S0uffleuse”, die ihm sagt, was er tun soll?

5. Welche Art von Unterstützung brauchen Sie als RegisseurIn von den Schauspielern? Und wie bekommen Sie die?

6) Maßnahmenerarbeitung:

1. Was werden Sie nun der Reihe nach konkret tun?

2. Wann werden Sie damit beginnen?

3. Wen suchen Sie sich als „Verbündeten”?

4. Was tun Sie, damit Sie als „Regisseur“ anerkannt werden?

ca. 1 1/2 Stunden

 

12.3  Symbolisierungs-Konzepte

 

Bereitschaft eines Kunden für Symbolisierungskonzepte erfragen.

 

·         Ich hätte da eine Methodik, die schon viele Male sehr effizient und rasch zu einer Lösung verholfen hat. Ietzt bin ich mir nicht sicher, ob ich sie auch bei Ihnen anwenden soll, denn sie wird lhnen wahrscheinlich etwas ungewohnt erscheinen... Was sagen Sie: Wollen wir sie ausprobieren?

·         Diese Situation schaut für mich so aus, als würde ein Symbolisierungskonzept perfekt passen - möchten Sie das einmal ausprobieren?

·         Ich kenne eine Methodik, die Ihnen sehr rasch und effizient Lösungsansätze bringen könnte - allerdings wird Ihnen diese Methodik auf den ersten Blick ein wenig ungewöhnlich erscheinen. Ich überlasse die Entscheidung Ihnen: Möchten Sie lieber mit Fragetechniken arbeiten - das dauert dann etwas länger und kann meiner Erfahrung nach auch ziemlich anstrengend für den Kunden werden, oder wollen Sie die andere, etwas verrückte Methodik ausprobieren, die Sie dafür schneller zum Ziel bringt?

·         Jetzt befinde ich mich in einer Zwickmühle: Einerseits kenne ich ein Konzept, das hier wunderbar passen würde, und andererseits bin ich mir nicht sicher, ob Sie bereit sind, auch ungewöhnliche Wege zu gehen, um noch rascher zu einer maßgeschneiderten Lösung zu kommen. Wenn ich Sie jetzt fragen würde: Was würden Sie mir raten zu tun?“

 

12.3.1 Innere Stimmen

 

·  Wenn der Kunde sein Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln schildert- z.B. „Ich bin oft sehr aggressiv mit meinen Mitarbeitern, obwohl ich das ja eigentlich nicht sein sollte, aber ich bin's eben dann ganz einfach - und dann bin ich immer selbst sehr erschrocken darüber.“

·  Wenn der Kunde rückbezügliche Verben für die Erzählung seines Problems verwendet, z.B. „Ich ärgere mich", „Ich bin wütend auf mich", „Ich sage mir dann immer” oder Ähnliches.

Ziel des Konzepts ist es, den Kunden dabei zu unterstützen, seine vielfältigen inneren Stimmen, die sich mit unterschiedlichen Meinungen und unterschiedlicher Intensität zu einer Situation zu Wort melden, zu ordnen und strukturieren und daraus eine für ihn zufriedenstellende Gesamtmeinung zu bilden.

Viele Stühle, Kärtchen und dicke Stifte

Das Konzept der inneren Stimmen geht davon aus, dass wir unterschiedliche Stimmen in uns haben, die sich - wild durcheinander - zu Wort melden und innere Konflikte dergestalt auslösen, dass wir nicht mehr wissen, was wir tun sollten. ln der Arbeit mit inneren Teams werden diese Stimmen extrahiert und vom Kunden wird erarbeitet, Welche Stimmen in Zukunft welches Gewicht bekommen sollten.

 

1) Problembeschreibung

2) Zielerarbeitung

3) Auftragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

1. Welche Stimmen sind denn am inneren Konflikt beteiligt? Welche Namen könnten wir diesen Stimmen geben? (z.B. die Mütterliche, die Paule, die Karriereorientierte etc.)

2. Schreiben Sie diese Namen auf jeweils ein Kärtchen und kleben Sie diese an jeweils einen Stuhl (den Kunden auswählen lassen, Wo wer sitzt).

3. Setzen Sie sich nun auf jeden einzelnen der Stühle (mit welchem wollen Sie beginnen?) und sagen Sie, was jeder zu sagen hat.

4. Beginnen Sie eine Kommunikation zwischen all diesen Stimmen, so, wie sie typischerweise läuft - und setzen Sie sich dabei jeweils auf den Stuhl dieser Stimme.

5. Welche Kommunikationsmuster können Sie erkennen? Wer meldet sich nach wem zu Wort? Wer meldet sich am häufigsten? Wer ist am lautesten/ aggressivsten? Welche Konflikte entstehen zwischen welchen Stimmen?

6. Wozu ist es gut, dass jede einzelne Stimme da ist?

5) Lösungsarbeit:

1. Einführung des „Oberhauptes” (Präsidenten) - z.B. in Fonn eines Dirigenten oder Regisseurs (das ist der Kunde selbst):

2. Gehen Sie nun aus der Sesselrunde heraus und entscheiden Sie: Wer soll in Zukunft wann sprechen? Wen wollen Sie bewusst zuerst anhören? Wer sollte nicht verloren gehen? Wer sollte durchaus zu mehr Zurückhaltung gemahnt werden? Welche Stimme sollte „trainiert“ werden, sich intensiver zu Wort zu melden?

3. Gehen Sie nun die Idealkommunikation, bezogen auf Ihre geschilderte Situation durch (jeweils auf den richtigen Stühlen sitzend)

6) Maßnahmenerarbeitung

ca. 1 1/2 Stunde

 

12.3.2 Etikettierung

 

·  Wenn der Kunde eine Eigenschaft, eine Krankheit oder eine bestimmte Person schildert, mit der er besser umgehen möchte, damit es ihm insgesamt besser geht.

Ziel der Etikettierung ist der spielerische Erwerb eines anderen, optimaleren Umgangs mit bestehenden Situationen

Keine Materialien nötig

1) Problembeschreibung:

1. Worum geht's?

2. Sagen Sie, wie kommt das Problem (die Eigenschaft, Krankheit, Person) üblicherweise auf Sie zu, wenn Sie es mit etwas vergleichen müssten, das sich bewegen kann und idealerweise sogar Laute von sich geben kann - wie kommt es dann auf Sie zu? Wäre es z.B. eher ein Bummelzug, der tsch-tsch-tsch seinen Weg fährt, oder ein Panzer - tatatatatatatatatatat, oder die näherkommenden Bohrer eines Zahnarztes - iiiiii? (genau beschreiben lassen)

3. Der Coach (schlüpft in die Rolle dieser Metapher) kommt in der vom Kunden angegebenen Geschwindigkeit, mit den angegebenen Lauten und in der angegebenen Größe auf den Kunden zu und beobachtet die unwillkürliche Reaktion des Kunden.

4. Wiederholung

5. Wiederholung

6. Was fällt Ihnen an Ihrer Reaktion auf? Inwieweit ist diese vergleichbar mit dem „wirklichen Leben?

2) Zielerarbeitung:

Verwenden Sie dafür die vom Kunden zuvor gewählte Metapher: In welcher Form möchten Sie idealerweise auf diese „Bedrohung“ reagieren?

3) Auftragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

1. Woran an Ihrer Reaktion in dieser „Problem-bewegt-sich-auf-mich-zu” - Situation würden Sie konkret merken, dass Sie plötzlich Ihre Idealreaktion erreicht haben?

2. Wann spätestens müssten Sie beginnen, etwas anderes zu tun, um das bislang unvermeidlich Erscheinende als Folgewirkung zu vermeiden?

3. Was wiirden Sie dann - in dieser Metapher - in Zeitlupe tun?

4. Führen Sie die Aktions-Reaktionsfolge durch - so oft, bis der Kunde automatisch mit seiner Idealreaktion antwortet.

5) Lösungsarbeit:

1. Was bedeutet das nun übertragen auf Ihre tatsächliche Situation? Was tun Sie dort konkret, wenn Sie Ihre "Idealreaktion" setzen?

2. Welche einzelnen Schritte müssen Sie dort setzen?

6) Maßnahmenerarbeitung:

Was werden Sie nun konkret tun, um in Zukunft auf dieses Problem - für das Sie nun zwei völlig verschiedene Reaktionsmöglichkeiten haben - aus Ihrer Sicht ideal zu reagieren?

ca. 1 1/2 Stunden

 

12.3.3 Mein virtuelles Team

 

·  Wenn der Kunde in schwierigen Situationen häufig auf sich gestellt ist und keinen Sparringpartner hat, mit dem er Entscheidungen oder unmittelbar zu setzende Handlungen durchgehen kann.

·  Wenn dieser Kunde sich über die Situation nicht hinaussieht (typische Ausdrücke: „Dann weiß ich überhaupt nicht mehr, was ich tun soll“, „Dann erstarre ich förmlich", „Dann weiß ich nicht mehr weiter” oder „Dann sage ich etwas, das überhaupt nicht passt".

Ziel dieses Konzepts ist das Miteinbeziehen (der Meinung) von virtuellen Personen, die dem Kunden unmittelbar in seiner Situation helfen können.

Einige Stühle Kärtchen und dicke Stifte

1) Problembeschreibung

2) Zielerarbeitung

3) Auftragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

1. Angenommen, Sie würden diese oder eine ähnliche Situation bravourös meistern, wen hätten Sie denn da idealerweise als (möglichst unsichtbaren) Sparringpartner bei sich?

2. Und wen noch? Und wen noch?

3. Nehmen wir an, wir würden genau diese Personen gerade jetzt hierher einladen, wo würde denn dann xx sitzen? Und yy? Und zz? (für alle genannten Personen durchfragen, die Stühle passend rund um den Kunden anordnen und die Kärtchen mit den Namen auf diesen Stühlen anbringen)

4. Was gibt Ihnen jede einzelne dieser Personen?

5) Lösungsarbeit:

1. Und wenn wir jetzt xx (1. Person) fragen würden: Was würde sie Ihnen genau in dieser Situation sagen? Und was würde sie Ihnen raten? Was noch?

2. Mit allen Personen durchgehen

3. Was nehmen Sie aus all diesen Hilfestellungen, Anregungen und Ratschlägen mit?

4. Und gehen wir nun zu der Situation, vor der Sie in Kürze stehen und die Sie eingangs genannt haben: Welche Personen nehmen Sie sich von den hier anwesenden mit?

5. Wo in Ihrer Nähe sitzen oder stehen diese genau in dieser Situation?

6. Woran merken Sie, dass Sie da sind, wenn Sie sie brauchen?

7. Wie erfahren Sie von diesen, was Sie unbedingt wissen müssen?

8. Wie können Sie dafiir sorgen, dass Sie - rein nur für sich - auch tatsächlich immer wieder daran erinnert werden, dass diese Personen da sind?

6) Maßnahmenerarbeitung:

1. Was tun Sie nun konkret in der auf Sie zukommenden Situation?

2. Auf einer Skala von 0 bis 10, wobei 0 für „schrecklich“ steht und 10 für „phantastisch“, wie schätzen Sie, dass Sie mit diesen Unterstützungsmöglichkeiten in Ihrer konkreten Situation zurechtkommen werden?

ca. 1-1 1/2 Stunden

 

 

12.3.4 Seil, Kabel und Raum

 

·  Wenn der Kunde in einem Problem verhaftet ist, das sich durch eine Beschränkung in irgendeiner Qualität (z.B. zu wenig Zeit, Aufmerksamkeit, Budget, Intensität, Geduld etc.) auszeichnet und er den dadurch entstandenen (inneren) Konflikt (wie soll ich diese beschränkte Ressource aufteilen?) lösen will.

Ziel dieses Konzepts ist es, den Kunden dabei zu unterstützen, eine Neuaufteilung einer von ihm als beschränkt vorhanden erlebten Qualität vorzunehmen.

Seil, ca. 4-6 Meter lang oder ein Kabel, ähnlich lang oder Kreide in zwei verschiedenen Farben, wenn Sie die Übung in einem Raum mit Parkettboden durchführen.

1) Problembeschreibung:

1. Worum geht's?

2. Ich würde gerne in Ihrem Fall etwas anwenden, das in solchen Situationen sehr erfolgreich ist, weil es plastisch darstellt, wie Sie tatsächlich mit den vorhandenen Grenzen umgehen - möchten Sie das ausprobieren?

3. Ich habehier ein Seil (Kabel), das ich zu einem Kreis schließe - das soll Ihre beschränkt vorhandene Qualität (z.B. Geduld) darstellen- steigen Sie nun in diesen Kreis hinein und drehen Sie das Kabel so zusammen, dass genau diese Räume entstehen, auf die Sie jetzt Ihre Qualität aufteilen: Wie sieht's derzeit aus? Bei Verwendung des Raumes: Nehmen wir an, dieser Raum würde die aus Ihrer Sicht beschränkt vorhandene Qualität darstellen (z.B. Ihre gesamte Zeit) - zeichnen Sie dann einmal mit weißer Kreide auf dem Boden ein, welche Unterteilungen in welche Gebiete Sie derzeit machen. Schauen Sie sich nun diese Situation von hier an: Was fällt Ihnen auf?

2) Zielerarbeitung

3) Auftragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

·         Welchen Kriterien sollte Ihre Idealaufteilung genügen?

·         Was ist Ihnen wichtig, was muss gesichert sein?

·         Woran merken Sie, dass Sie Ihre ideale Aufteilung haben?

5) Lösungsarbeit:

Nehmen wir jetzt an, Sie würden all diese Kriterien (wiederholen) nun in Ihre Aufteilung integrieren: Wie würde dann diese Aufteilung aussehen? Vergessen Sie nicht: Sie können die Qualität (Zeit...) auf einen einzigen Bereich beschränken, dann haben Sie dafür viel davon, oder Sie unterteilen die Qualität in viele Felder - dann haben Sie weniger pro Feld davon. Das Seil/ der Raum verändert; sich aber nicht. Bilden Sie nun das Idealbild (Seil, Kabel oder andersfarbige Kreide).

6) Maßnahmenerarbeitung:

1. Was müssen Sie nun ab morgen tun/ lassen, damit Sie dieses Idealbild auch tatsächlich Realität werden lassen?

2. Womit müssen Sie beginnen? Was kommt dann?

3. Was sollten Sie dabei unbedingt bedenken?

4. Wie können Sie dafür sorgen, dass Sie ihr Idealbild bewahren und zum „richtigen“ Zeitpunkt abrufen?

ca. 1 1/2 Stunden

 

12.3.5 Symbolisierung mit Schreibtischgegenständen bzw. Bausteinen

 

Wenn es um ein Problem geht, in dem Beziehungen zwischen einzelnen Personen oder Personengruppen ein wichtiges Thema sind, das es zu bearbeiten gilt.

Wenn der Kunde in einem komplexen Feld (Abteilung, Unternehmen, Familie) Überblick bekommen möchte.

Ziel der Arbeit mit Schreibtischgegenständen bzw. Bausteinen ist die rasche Gewinnung von Überblick über komplexe Systeme und das Finden von Ansätzen zur Veränderung von Beziehungen und Strukturen in Systemen (u.a. auch als Anstoß für Organisationsentwicklungen).

Alltagsgegenstände, die sich auf jedem Schreibtisch befinden (Büroklammern, Stifte, Kaffeetassen, Radiergummi, Disketten oder Ähnliches) Bunte Bausteine aus Holz (eine Trommel), die in jedem Spielwarengeschäft erhältlich sind.

Wichtig: DER COACH GREIFT NIEMALS IN DAS BILD DES KUNDEN EIN - ER BEWEGT DIE GEGENSTÄNDE/ BAUSTEINE NICHT, DAS BLEIBT DEM KUNDEN VORBEHALTEN!

1) Problembeschreibung:

1. Worum gehts?

2. Angenommen, dieser Stift hier wäre Hr. Maier - ist der Stift dafür groß genug, oder sollen wir lieber eine Diskette für die Darstellung von Herrn. Maier verwenden? - wo wäre dann Hr. Müller und wo wäre Fr. Bastian? Womit könnten wir die am besten darstellen? (Der Kunde wählt intuitiv die Alltagsgegenstände bzw. die Größen und Farben der Bausteine, die für ihn passend erscheinen)

3. Und wo wäre xx, yy, zz (das gesamte System darstellen)?

4. Womit könnten wir denn am besten das Problem darstellen?

5. Und wo liegt das Problem dann in dieser Ansammlung?

6. Beschreibungen des Bildes durch Coach und Kunden (also NUR: Was kann ich SEHEN?) - verwenden Sie dafür nicht die Namen der genannten Personen, sondern die Namen der Gegenstände, also etwa so: „Ich sehe, wenn ich das Bild von hier aus betrachte, nie den Stift".

7. Wie geht es Ihnen mit dem Bild? Was stört Sie? Was gefällt Ihnen? Was soll beibehalten werden? Wo möchten Sie Veränderungen setzen?

2) Zielerarbeitung

unter Verwendung der Worte der Darstellung

3) Auftragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

·         An welchen Punkten müssten Sie der Reihe nach Veränderungen setzen (ohne dies noch zu tun?).

·         Woran wiirden Sie erkennen, dass Sie die ideale Situation erreicht haben?

5) Lösungsarbeit:

1. Zielbild aufstellen lassen - der Coach schreibt die einzelnen Schritte mit, die der Kunde Vornimmt.

2. Was bedeutet das nun konkret bezogen auf Ihre anfangs beschriebene Situation? (alle Schritte durchgehen).

3. Eventuell kann der Kunde das „ideale“ Bild, das am Schluss entstanden ist, aufzeichnen oder fotografieren.

6)Maßnahmenerarbeitung:

Was tun Sie nun als Erstes?

Ca. 1 Stunde

 

 

12.3.6 Komplexe Systeme zeichnen

 

Wenn der Kunde von einem komplexen System berichtet, in dem völlig unterschiedliche ARTEN von Beziehungen (im Gegensatz zu der Übung mit Alltagsgegenständen/ Bausteinen - dort geht es um mehr bzw. weniger, näher bzw. weiter weg) bestehen, die insgesamt zu einer Prob lemsituation führen.

Wenn der Kunde von sich aus beginnt, das System (die Beziehungen und Strukturen im System) aufzuzeichnen.

Das Konzept ermöglicht dem Kunden, die Komplexität eines Systems, die aufgrund vieler Zusammenhänge und Unterschiedlichkeiten in den Beziehungen entsteht, zu reduzieren, offenzulegen und Ansatzpunkte für Optimierungen zu finden.

Papier (Flipchart) oder Schreibblock, dicke Stifte.

Folgende Symbole werden in diesem Konzept verwendet:

c = für nach außen gerichtete (z.B. Verkauf) oder für starke Menschen

 = für nach innen gerichtete (z.B. Controlling) oder fiir schwache Menschen

 

(Die Namen werden jeweils in die Symbole hineingeschrieben, sowie die

Reihenfolge der Zugehörigkeit zum System, also 1 für den am längsten

Zugehörigen)

 

…          = normale Beziehung

=         = engere Beziehung, gute Beziehung

       = übermäßiges Engagement

        = ambivalente Beziehung („Hassliebe”)

      = Konflikt

       = flexible Grenzen zum anderen System

       = diffuse Grenzen zum anderen System

       = starre Grenzen zum anderen System

 

Darüber hinaus können jegliche andere Symbole, die dem Kunden passender erscheinen, verwendet werden.

1) Problembeschreibung:

1. Worum geht's?

2. Zeichnen Sie doch alle diese Strukturen und Beziehungen zwischen allen Beteiligten einmal auf, indem Sie von sich ausgehen. Verwenden Sie dafür diese Symbole (siehe oben) - aber auch andere Symbole, die Ihnen geeignet erscheinen. Beschreiben Sie auch während des Zeichnens, was Sie tun.

3. Coach und Kunde betrachten beide die Zeichnung und beschreiben, was sie sehen (was ihnen auf-fällt).

2) Zielerarbeitung (unter Verwendung der Zeichnung)

3) Auftragserarbeitung

4) Lösungsfokussierung:

1. Wenn Sie das von Ihnen geschilderte Ziel erreichen wollen, womit müssten Sie denn aus Ihrer Sicht beginnen?

2. Und wo müssten Sie weiterarbeiten?

3. An welchen Kriterien (Strukturen, Beziehungen) würden Sie merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

4. Und an welchen Kriterien würden Sie erst nach einiger Zeit merken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

5. Welche Beziehungsveränderung müsste wer starten (nach der Reihe), damit Sie zum Zielbild kommen?

5) Lösungsarbeit:

1. Zeichnen Sie nun das Zielbild auf.

2. Angenommen, Sie haben dieses schon vor einem Jahr erreicht und blicken jetzt nochmals auf alles zurück, was passiert ist: Was haben SIE der Reihe nach gemacht, damit es so weit gekommen ist? Was haben Sie unterlassen?

6) Maßnahmenerarbeitung:

Was tun Sie nun als Erstes? Was dann?

ca. 1-1 1/2 Stunden

 

12.4  Lösungsorientierte Kurzzeitberatung

 

12.4.1 Der Ablauf des ersten Coaching-Gesprächs

 

Phase

Ziel

Pacing im Sozialprozess

Vertrauen zum Kunden gewinnen

Ziel des Coachings ausverhandeln

Auftragsgestaltung

Ziel des Kunden herausarbeiten

Erarbeitung des Zielverhalterıs und der Personen, die das Zielverhalten merken

Ziel genau definieren

Meta-Stufen des Zieles erarbeiten

Wunderfrage Teile 1-4 und Details

·  Den Tag nach dem Wunder mit allen Details so herausarbeiten, dass der Kunde es sich plastisch vorstellen kann.

·  Herausarbeiten, woran die anderen merken, dass das Wunder passiert ist.

·   Verhaltensdetails auf Seiten aller Beteiligten erarbeiten.

·  Bisher erlebte „Wunder“ präsent machen.

·   Wo steht der Kunde derzeit im Verhältnis zum Beginn der Beratung?.

·   Wo stand der Kunde damals, als er die „Wunder“ erlebte?

Details der Skalenstufen

Welche Verhaltensänderungen bedeuten die einzelnen Stufen in Richtung „10"?

Handlungsmöglichkeiten des Kunden herausstreichen

Handeln nach dem Wunder mit dem derzeitigen Handeln vergleichen

Abschluss der Beratung

Gibt es noch Fragen?

Pause

Wertschätzung, Message und Experiment überlegen

Wertschätzung

Was ist bemerkenswert am Kunden?

Message

Was gibt es dem Kunden zu sagen?

Experiment

Welches Experiment passt?

 

12.4.1.1           Fragekette für das Herausarbeiten des Ziel-Details „inter-aktional”

 

·         Was ist Ihr Ziel?

·         Welches Verhalten zeigen Sie, wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben, das Sie jetzt nicht zeigen? Was hm Sie dann anderes?

·         Welches Verhalten zeigen Sie dann nicht mehr?

·         An welchem Verhalten von Ihnen merken die anderen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

·         Wer merkt es woran? Wer noch? Wer noch?

·         Was tun die anderen, wenn sie bemerken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?

 

12.4.1.2           Die Wunderfrage

12.4.1.2.1         Teil 1

 

Nehmen wir an...

Pause. Die Pause macht den Kunden auf die eigenartigen und schwierigen Dinge neugierig, die möglicherweise auf ihn zukommen könnten.

 

...nachdem wir hier fertiggearbeitet haben, gehen Sie nach Hause...

Pause. Eine Situation, die dem Kunden bekannt vorkommt- verwenden Sie hier Formulierungen, die der Kunde auch ganz sicher erleben wird!

 

...und Sie tun, was Sie am Abend sonst auch immer tun, und dann gehen Sie zu Bett und schlafen ein...

Pause. Sehr normal. Dinge, die jeden Tag passieren - nicht wirklich eigenartig also!

 

...Und während Sie schlafen, passiert ein Wunder...

Pause. Der Kontext für dieses Wunder ist das ganz normale Alltagsleben des Kunden. Diese Konstruktion erlaubt dem Kunden jede Art von fantastischen Wünschen.

 

Und die Probleme, die Sie hierhergebracht haben, sind weg, einfach so! (Schnippen mit dem Finger)

Pause. Nun ist die Aufmerksamkeit auf ein ganz bestimmtes Wunder gerichtet, das in Einklang mit den Dingen steht, die ihn zum Coaching gebracht haben.

 

Aber das passiert, während Sie schlafen, und daher können Sie nicht wissen, dass das Wunder passiert ist...

Pause. Dieser Schritt dient dazu, dass der Kunde sein Wunder konstruieren kann, ohne die Aufmerksamkeit auf das Problem und/ oder auf die dazu nötigen Lösungsschriite zu richten.

 

Wenn Sie am Morgen aufwachen, wie werden Sie entdecken, dass das Wunder passiert ist?

Pause. Warten. Der Coach sollte keinesfalls die Stille unterbrechen. jetzt ist der Ball beim Kunden!

 

Was noch?

Pause. Wiederum ist der Kunde an der Reihe.

 

12.4.1.2.2        Teil 2

 

Woran werden andere Personen, ohne dass Sie etwas von dem Wunder erzählen, merken, dass es passiert ist?

Dieser Schritt dient dem Kunden dazu, den íntemktionalen Kontext zu beschreiben.

 

·         Welche Personen bemerken es als allererstes?

·         Welche Personen bemerken es erst später?

·         Welche Personen bemerken es gar nicht?

·         Woran bemerkt xx (yy, zz, aa,... einzeln abfragenl), ohne dass Sie etwas von dem Wunder erzählen, dass es passiert ist?

·         Wie reagiert xx (yy, zz, aa...) darauf? Was tut xx (yy, zz, aa..) dann, das xx bisher nicht getan hat?

·         Inwiefern verändert sich dadurch wiederum Ihr Verhalten? Was tun Sie nun, das Sie bisher nicht getan haben?

 

12.4.1.2.3        Teil 3

 

Wann war der Zeitpunkt (vielleicht vor Tagen, Stunden, Wochen), an dem zuletzt Ihrer Erinnenmg nach die Dinge in etwa so waren, wie am Tag nach dem Wunder?

Nun sollen Ausnahmen der derzeitigen Situation und bereits vor der Beratung erfolgte Veränderungen aufgezeigt werden, die Steve de Shazer „Teile des Wunders” nannte und die dern Coach und dem Kunden helfen, herauszufinden, ob das Wunderbild auch Dinge enthält, die der Kunde tun kann.

 

12.4.1.2.4        Teil 4a

 

Auf einer Skala zwischen 0 und 10, wenn 10 für den Tag nach dem Wunder steht und 0 für den Zeitpunkt, an dem Sie diesen Termin telefonisch vereinbart haben, wo zwischen 0 und 10 stehen Sie jetzt?

Diese Fortschrittsskala ermittelt, wo der Kunde in Bezug auf dessen Beratımgsziel derzeit steht.

Auf derselben Skala, wo standen Sie an jedem einzelnen der bereits erlebten „Kleine-Wunder-Tage”?

 

12.4.1.2.5        Teil 4b

 

 

Auf derselben Skala, wo glauben Sie, dass andere Menschen Ihre Position einschätzen?

 

Antworten

Reaktion des Coaches

1.     Die anderen Menschen schätzen den Kunden höher ein, als der Kunde sich selbst einschätzt (dies ist der häufigere Fall)

·  „Was sehen andere Menschen an Ihnen, das Sie nicht sehen?"

·  „Angenommen, auch Sie würden verstärkt dorthin schauen, wo die anderen hinschauen und würden dasselbe sehen wie die anderen, wo wären Sie dann auf der Skala?"

2.    Die anderen Menschen schätzen den Kunden niedriger ein, als er sich selbst einschätzt

·  „Wie haben Sie es bisher geschafft, sich so zu verstellen?”

·  „Wie müssten Sie sich nach außen anders verhalten, damit den anderen klar wird, dass Sie auf Ihrer Skala schon so weit sind, wie Sie angeben?”

 

Fragen zu den Details der Skalenstufen

 

1. Woran würden denn die anderen erkennen, dass Sie um eine Stufe höher, also in Ihrem Fall auf 6, gekommen wären?

2. Und was würden Sie tun, damit die anderen überhaupt so weit kommen, Sie dort einzuschätzen?

3. Und was sehen die anderen für einen Unterschied zwischen Ihrer Stufe 6 und, sagen wir, 7?

4. Und was tun Sie da anders?

5. Und was tun die anderen daraufhin, was sie sonst nicht tun würden? (bzw. was tun sie nicht mehr, was sie bisher getan haben?)

6. Und wenn die anderen das tun - wo stehen Sie dann auf Ihrer Skala? (meist lautet dann die Antwort: „Um einen halben Punkt/ einen Punkt [noch] höher”.)

7. Und wenn Sie dann durch dieses veränderte Verhalten der anderen auf Stufe 8 gekommen sind, was tun Sie bei 8, damit die anderen denken, Sie müssten jetzt schon auf 8 sein - auch wenn Sie nur so tun, als würden Sie bereits lhr Verhalten auf 8 zeigen? etc.

 

12.4.1.3           Beispiele für eine Wertschätzung

 

·         Ich habe es außerordentlich mutig gefunden, dass Sie jetzt die Gelegenheit ergriffen haben, das Problem anzugehen.

·         Was mir besonders gefallen hat, war die Intensität, mit der Sie im gesamten Coaching-Prozess gearbeitet haben.

·         Mir ist während des Coaching-Prozesses aufgefallen, dass Sie immer vehementer an der Lösung gearbeitet haben.

·         Ich habe bemerkt, dass es für Sie gar nicht einfach War, loszulassen.

·         Was mir besonders imponiert hat, war, wie klar und präzise Sie den Tag nach dem Wunder geschildert haben - so, als hätten Sie ihn schon erlebt.

 

12.4.1.4           Die Eigenschaften von Experimenten

 

Ziel des Experiments

Ziel ist es, dem Kunden ein Stück Wunder im Alltagsgeschehen zu ermöglichen, um bei ihm Vertrauen zu wecken, dass das gesamte von ihm erhoffte Wunder realisierbar ist

Inhalt eines Experiments

Tun Sie das, was Sie selbst erarbeitet haben und Sie selbst als „Wunder“ bezeichnen (Experimente werden inhaltlich nie vom Coach definiert, sondern vom Kunden bereits wä.hrend des Coachings)

Durchführungsentscheidung eines Experiments

Die Entscheidung für die Durchführung wird immer dem Zufall überlassen (z.B. „Werfen Sie eine Münze”) - dabei sollte eine Entscheidungsvariante immer das „Verhalten wie am Tag nach dem Wunder” und die andere „Verhalten Sie sich, wie Sie wollen” darstellen

Aufforderungscharakter

Halten Sie das Experiment selbst und auch das Ergebnis des Zufalls geheim! Entscheiden Sie selbst, ob Sie das Experiment durchführen - in diesem bestimmten Zeitraum!

Weiterverwendung im Folge-Coaching

Wird im Folge-Coaching nicht mehr angesprochen, da jedes Coaching ein eigenständiges Beratungsgespräch bildet

 

12.4.2 Ablauf der Folge-Coachings

 

Phase

Ziel

Was ist besser seit dem letzten Mal?

Unterschiede zwischen dem Verhalten vorher und nachher erarbeiten -in eine positive Richtung

Verhalten, das zum Unterschied führt

Was hat der Kunde gemacht, dass es besser geworden ist?

Was ist passiert, class es besser geworden ist?

Systemumfelcl (Reaktion der anderen und Veränderung der Situation dadurch) detailliert beleuchten

Fortschrittsskala

Wo stehen Sie jetzt in Bezug auf den Tag nach dem Wunder?

Details der Skala

Wie sind Sie von 7 auf 8 gekommen?

Ist das „besser“ genug?

Signale des Kunden für dessen Zufriedenheit mit dem Ergebnis abfragen

Können wir aufhören, uns zu treffen?

Abschluss des Gespräches bzw. neue Terminvereinbarung

 

12.4.2.1           Fragenfolge zu den Details der Skala

 

Ist dieser Wert besser genug?

JA

NEIN

Wie zuversichtlich sind Sie, dass Sie Ihren Wert (z.B. „5") auf einer Skala, bei der 0 = ganz geringe und 10 = Ihre maximale Zuversicht ist, halten können?

Woran - an Ihrem Verhalten - würden Sie merken, dass Sie „6” erreicht haben (um eine Stufe höher gekommen sind?

Antwort: z.B. „bei 4”

Und wo schätzen Ihre Freunde Sie auf dieser Skala ein? Wo würden Ihre Freunde Sie einschätzen, wenn Sie sich auf „6” sehen?

Ist dieser Wert gut genug?

Falls Antwort „niedriger":

Ø Was verstecken Sie vor Ihren Freunden, das nur Sie wissen?

Falls Antwort „höher”:

Ø Was sehen Ihre Freunde, was Sie selbst nicht sehen?

Antwort „ja":

Ø Beratung ist beendet

Antwort „nein”:

Ø Woran an Ihrem Verhalten werden Sie erkennen, dass Sie auf Ihrer Zuversichtsskala 5 erreicht haben?

Und angenommen, Sie wären nun auf 6 - wäre das besser genug?

Und nehmen wir an, Sie tun das alles, wo stehen Sie dann auf Ihrer Zuversichtsskala?

 

Ist das besser genug, um eine Stufe weiter in Richt1ıng Tag nach dem Wunder zu kommen?